Виды мотивации персонала: как стимулировать сотрудников работать эффективнее. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников

Методы стимулирования персонала — комплекс мероприятий, проводимых организацией с целью увеличить у сотрудников желание работать. Любое предприятие — это единый механизм, а каждый его работник — деталь. Если хоть одна деталь работает неправильно, медленно или не в полную силу, то это сказывается на всем механизме. То же самое происходит и на предприятии. Чтобы люди старались выполнять свои обязанности с каждым днем все лучше и лучше, их необходимо к этому подталкивать, то есть стимулировать. При правильном выборе методов стимулирования труда персонала можно одновременно удовлетворить потребности организации в увеличении прибыли или достижении других целей, например, завоевать новую нишу на рынке, повысить престиж организации среди клиентов и конкурентов и желание сотрудников, чтобы они продолжали трудиться на пользу предприятия и для самих себя.

Какие же существуют виды стимулирования персонала? Большинство людей скажет, что это деньги. Да, материальный аспект важен в любой работе, но не для всех он является решающим. Например, человеку за выполнение определенных обязанностей платят заработную плату 25 000 р. его все устраивает. Сотруднику предлагают поработать сверхурочно, при этом обещают доплату в 3000 р. Но ему вполне хватает 25 000 р. и он не намерен даже за доплату тратить свое личное время. В этом случае нужно искать другие способы стимуляции, чтобы уговорить человека потрудиться сверх нормы.

Все основные виды стимулирования труда работников можно разделить на две большие группы: материальные и нематериальные.

Первая группа подразделяется на денежные и неденежные. Вторая группа включает в себя психологические, социальные и моральные методы.

Материальные способы стимулирования сотрудников

В первую очередь это премии (разовые и ежемесячные), доплаты за работу сверх нормы, увеличение постоянной заработной платы и прочее. Например, среди менеджеров продаж можно устроить конкурс: кто больше продаст определенных видов товаров или услуг, тот получит денежный приз. Таким образом, прибыль организации увеличится, сотрудники будут стремиться получить дополнительные денежные средства, да и от непопулярного товара, занимающего место на складе, можно легко избавиться. Неденежные формы стимулирования заключаются в том, что работодатель тратит дополнительные средства на сотрудников, но фактически деньги им на руки не отдает. К ним относятся:

• доставка человека из дома на работу на служебном транспорте;
• компенсация затрат на ГСМ, мобильную связь, интернет;
• предоставление путевок в детские лагеря, санатории, дома отдыха по льготным ценам;
• обучение персонала;
• оплата учебы в ВУЗе;
• организация корпоративного отдыха;
• оплата спортивных занятий;
• бесплатное питание в течение рабочего времени;
• предоставление служебного жилья;
• скидки на продукцию и услуги предприятия;
• и т.д.

Неденежных методов стимулирования очень много, все зависит от руководителя организации, учреждения, ИП, владельцев бизнеса. Если они считают, что их работник достоин высшей похвалы, то могут по своему желанию даже купить ему квартиру.

Нематериальные способы стимулирования различных категорий персонала

На самом деле не каждого работника можно подтолкнуть больше трудиться с помощью денег, иногда нужно что-то еще. Бывают случаи, когда человека нужно просто похвалить при всех, и он из чувства благодарности начнет работать еще усерднее, чтобы всегда быть лучше всех, так как ему это очень нравится.

А если ему еще и заработную плату поднять, то он будет выкладываться по полной программе.

Другой вариант — награждение грамотами, всеобщее признание заслуг человека, создание доски почета с достижениями.

Многим людям льстит повышенное доверие руководства, то есть для решения проблемы или сложного задания руководитель выбирает именно этого человека, так как он и только он способен найти нужное решение и сделать все правильно. Для кого-то очень приятно всеобщее уважение со стороны коллег — это тоже стимул для хорошей работы, так как будет стыдно ударить в грязь лицом.

Чтобы правильно выбрать способ стимулирования, требуется понять, что именно человеку нужно сейчас. Может, он хочет куда-то поехать отдохнуть летом, а отпуск у него по графику только в конце осени. Ему можно предложить такой вариант решения проблемы: выполнит определенное задание в срок, тогда получит 14 дней отдыха летом и 14 дней осенью.

Другие люди грезят о власти и высоких должностях. Таким можно смело обещать повышение и карьерный рост при хорошей работе, если они действительно этого заслуживают.

Негативные методы стимулирования труда

Если есть пряник, то где-то должен быть и кнут. Кого-то можно заставить трудиться только с помощью жестких форм стимулирования. К ним относятся критика, применение дисциплинарных взысканий и т.д. При этом нужно быть точно уверенным в том, что сотрудник действительно это заслужил, чтобы зря не обидеть человека.

Руководитель считает, что его сотрудник стал плохо работать, ленится и совсем не старается. Он может вызвать работника к себе в кабинет и наедине сообщить ему о своем недовольстве и возможных последствиях, если работник не прекратит лениться. Более жесткий вариант — публичная критика, то есть, когда человеку сообщают о плохих результатах в присутствии коллег.

К дисциплинарным взысканиям относятся выговоры, предупреждение, увольнение. При применении первых двух форм человека можно лишить премии, понизить в должности, отстранить от работы над каким-либо проектом и т.д.

К сожалению, есть такие люди, которые являются хорошими, но ленивыми специалистами. Когда они начинают «халтурить» и увиливать от своих обязанностей, их нужно напугать, чтобы они не расслаблялись. Но бывают ситуации, когда сотрудник всегда был добросовестным, но вдруг начал ошибаться, трудиться спустя рукава. Скорее всего, у него что-то произошло, может, проблемы в семье или со здоровьем. Прежде чем наказывать таких людей, надо постараться выяснить причину перемен. Если накинуться на человека с критикой, то можно еще сильнее ухудшить его состояние.

Cтраница 1

Процессы стимулирования и мотивации могут противоречить друг другу. На трудовую мотивацию влияют различные стимуляторы: экономические нормативы и льготы, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержание труда. Взаимодействие стимулов и мотивов, определяющих эффективность труда работника, есть сложный, многофакторный процесс, итогом которого выступает результат труда работника. Формирование механизма стимулирования трудовой активности должно опираться на объективную оценку результатов труда работника, которая, в свою очередь, включает следующие факторы: квалификацию, сложность труда, условия труда и умения работника воплощать в конкретные дела свои знания и опыт.  

Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.  

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.  

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.  

Многие из нас уже оценили проблемы сообществ, которые пытаются разработать механизм или процесс стимулирования интеллектуальных ресурсов их университетов и привлечения других талантов для содействия экономическому развитию. Хотя большая часть сообществ обращается с этой целью в первую очередь к университетам, оказалось, что университеты не вполне видят свою роль в стимулировании экономики.  

Подробно рассматривается роль ценообразования, распределения прибыли и создания фондов (включая фонд оплаты труда) в процессе стимулирования интенсификации производства.  

Тогда, очевидно, можно пробурить скважину на пласт с проницаемостью ke, где вследствие зонального ущерба или процесса стимулирования добычи проницаемость призабойной зоны ствола скважины изменилась соответственно на величину ka в направлении от скважины в пласт по радиусу га.  

При всех многообразных стимулах человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям, интересам, ценностям, т.е. процесс стимулирования включает в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней структуре работника. Вместе с внешней стимулирующей ситуацией эта внутренняя структура формирует непосредственный мотив действия.  

Наконец, следует указать на интеграцию учета с такой важной функцией, как стимулирование. Процесс стимулирования неразрывно связан с хозрасчетом. Данный вид интеграции в значительной мере влияет на учет. Так, для эффективного стимулирования экономии и бережливости требуется четкая система определения и учета причин и виновников отклонений от установленных параметров, изменений норм и нормативов.  

Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности члена организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Однако для успешного стимулирования необходимо знать внутренние мотивы, которые можно приобрести, только изучая социологию и психологию личности.  

Функция мотивации основывается на деятельности, направленной на практическое воплощение намеченного в жизнь. Реализации функции содействует процесс стимулирования целевой активности, производительности и качества труда. Содержание функции мотивации базируется на потребностях людей и факторах, определяющих их поведение.  

Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. В соответствии с этим стимулы делятся на материальные и нематериальные.  

Накопление идей, которые могли бы (как сначала предпринимателю кажется, а потом подтверждается детальным экономическим анализом) составить предмет его предпринимательской активности. Для продуктивного выполнения принятых идей и намеченных работ необходим побудительный мотив, т.е. процесс стимулирования предпринимательской команды (или отдельных сотрудников) к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей предприятия.  

При этом есть и общие черты процесса накопления идей, их отбора и сравнительного анализа, так сказать общая концепция. Например, накопление идей, которые могли бы (как сначала предпринимателю кажется, а потом подтверждается детальным экономическим анализом) составить предмет его предпринимательской активности, Для продуктивного выполнения принятых идей и намеченных работ необходим движущийся побудительный мотив, т.е. процесс стимулирования предпринимательской команды (или отдельных сотрудников) к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей предприятия.  

Чем лучше будет работать каждый отдельно взятый сотрудник, тем это выгоднее для компании в целом. Ничто так не способствует эффективности работы людей, как созданные для них благоприятные условия труда. Не меньшее значение имеют и различные виды мотивации персонала.

Вы узнаете:

• Каковы основные виды мотивации персонала.
• Как эффективно использовать виды материальной мотивации персонала.
• Какие существуют виды нематериальной мотивации персонала.
• Какие виды мотивации персонала используются в разных сферах бизнеса.

Какие основные виды мотивации персонала используют компании

Мотивация сотрудника – это его старание добиться желаемого при помощи усердной работы на благо компании.

Отсюда вывод: если материальную заинтересованность персонала напрямую связать с интересами фирмы, то определенную выгоду от такой «связки» получат обе стороны.

В зависимости от стимулов персонала существует два основных вида мотивации:

• Материальная мотивация

К видам материальной мотивации персонала относятся зарплата, различного рода премии, надбавки и доплаты к ней. В некоторых случаях – участие в капитале компании. Оплата труда персонала обычно делится на две части. Оклад (гарантированная часть) – это оплата собственно за труд работника без оценки его эффективности. А вот качество и быстрота работы персонала, дающие в итоге отличный результат, могут быть материально отмечены. И здесь очень важен индивидуальный подход к каждому сотруднику.

«Уравниловка» никогда себя не оправдывала. Одинаковая оплата для всего персонала, вне зависимости от работы и личной старательности, вызовет лишнее недовольство и даже обиды в коллективе.

Еще один повод для выплаты премии – то или иное достижение (или, например, даже «рекорд») сотрудника. К таким можно причислить, скажем, самое высокое количество обслуживаемых клиентов в день. Или работа без брака кого-то из персонала на протяжении долгого времени.

Материальные средства поощрения сотрудников необязательно должны быть представлены в денежном виде. Есть и другие виды стимулирования и мотивации персонала:

• оплаченная фирмой сотовая связь, выдача в личное пользование ноутбука, предоставление служебного транспорта;
• льготное или даже бесплатное питание, предоставление абонементов на посещение тех или иных мероприятий, вручение путевок;
• в некоторых случаях – дополнительная медицинская страховка персонала;
• одним из наиболее распространенных вариантов мотивации являются ценные подарки.

Предоставление сотрудникам средств или возможностей, которые по каким-либо причинам они не могут позволить себе сами, – это не только хороший вид мотивации персонала, но и выставление компании в самом выгодном свете.

• Нематериальная мотивация

С помощью такой мотивации вполне реально улучшить производительность компании на 20 %, а то и больше.

Нематериальные виды мотивации персонала по своей сути гораздо более сложны и наиболее эффективны для грамотных специалистов. Такие люди прекрасно осознают свою квалификацию, и высокая оценка их труда в материальном выражении для них не более, чем адекватная норма.

Для подобных сотрудников зачастую главное – не заработать как можно большую сумму, а реализовать себя в той или иной сфере деятельности. Работа для них должна быть интересной, особенной.

И мотивация для такого персонала тоже должна быть не обыденной, а наоборот, говорящей об их успехах. Например:

• в качестве признания заслуг перед компанией можно присвоить сотруднику какое-то почетное звание, признать его заслуги в местных СМИ или хотя бы упомянуть на важном публичном мероприятии;
• допустить сотрудника к процессу принятия важных решений по делам фирмы.

5 нематериальных способов мотивации, которые удачно сработали

Заставить персонал трудиться лучше и при этом сэкономить бюджет можно с помощью нематериальных способов поощрения. Идеи для такой мотивации приготовила редакция журнала «Коммерческий директор».

Какие еще существуют виды мотивации персонала в организации

• Положительная и отрицательная

Если те или иные стимулы для сотрудника положительные, то и мотивация, соответственно, тоже будет положительной. При отрицательных стимулах и вид мотивации – отрицательный.

Разберемся в данных видах мотиваций персонала немного подробней. Когда персонал стремится выполнять свою работу настолько качественно, чтобы гарантированно получить ожидаемое вознаграждение, – это работает позитивное подкрепление. Но существует также и негативное: в его рамках персонал постарается не совершать ошибок в работе, так как это может грозить определенными неприятностями.

Давно известно, что в методе «кнута и пряника» гораздо эффективнее действует вид мотивации персонала посредством «пряника». К сожалению, не всегда удается избежать ситуаций, когда без негативных мер просто-напросто не обойтись. И тут следует помнить одно правило. Если хотите добиться более качественного результата, применять «санкции» к кому-то из персонала лучше с глазу на глаз, нежели при всем коллективе сотрудников.

• Внешняя и внутренняя

Виды мотиваций персонала также можно разделить на внешнюю и внутреннюю. Первый вид мотивации основан на оценке деятельности работника руководством фирмы: выполнены ли конкретные задачи, стоящие перед ним, и насколько хорошо это сделано.

О внутренней мотивации говорят, когда сотрудник самостоятельно оценивает свою работу, сравнивая с поставленными перед ним целями.

Вообще любая хорошая фирма должна постараться сделать так, чтобы ее персонал обязательно самостоятельно проводил анализ своей деятельности и оценивал ее. В идеале самооценка работы сотрудника и руководства компании должны совпадать. И человек твердо будет знать: если он работает хорошо – его хвалят и поощряют, если плохо – им недовольны и его наказывают. Конечно, такая схема мотивации персонала будет работоспособной только в том случае, если мнение начальства для сотрудника значимо.

Из вышесказанного следует, что в качестве мотивации всегда нужно замечать и отмечать достижения кого-либо из персонала. В противном случае оценка сотрудником своей работы будет, по его мнению, не соответствовать оценке ее начальством. Отсюда проистекает недовольство персонала руководством в частности и фирмой вообще.

• Нормативная и принудительная

«Не можешь – научим, не хочешь – заставим». Первая часть этой знаменитой фразы как раз и будет относиться к «нормальному» виду мотивации персонала. То есть людей мотивируют в основном с помощью позитива. В ход идет убеждение, внушение, воздействия психологического плана, информация по теме и другие виды мотивации.

Если же руководство фирмы для повышения эффективности работы сотрудников вынуждено прибегать к прямым угрозам, подразумевающим лишение каких-либо материальных благ, – это уже вид принудительной мотивации персонала.

Стимулирование подразумевает собой прямое воздействие не на человека, а на обстоятельства, его окружающие. Определенные блага побуждают персонал к поведению, выгодному для компании.

Нормальная и принудительная – прямые виды мотивации персонала, так как воздействуют на сотрудников непосредственным образом. Стимулирование предполагает воздействие косвенное, через определенные внешние факторы.

• Общекорпоративная, групповая и индивидуальная

Вообще, в каждой крупной компании создана собственная, изначально прописанная система видов мотивации. Но в последнее время обычные виды мотивации персонала все меньше перестают удовлетворять руководство компаний, и все чаще обсуждается идея об индивидуальной мотивации как некоторых важных для фирмы сотрудников, так и различных групп работников. Идея основана на понимании того, что интересы и потребности людей могут значительно отличаться друг от друга, а потому и подход к каждому из персонала желателен индивидуальный.

• Самомотивация

Основа самомотивации людей к труду может быть различна. Это и признание результатов работы другими людьми, и любовь к профессии, и многое другое.

Тут очень важно, как к своей работе относится сам руководитель компании. Когда он в сильной степени мотивирован на успех, то и вся фирма работает с полной отдачей. Точно так же от настроения начальников отделов напрямую зависит и мотивация работы всего отдела.

Как эффективно использовать виды материальной мотивации персонала

1. Оплата труда

Заработную плату можно назвать основным видом материальной мотивации персонала любой компании. Для многих заработная плата – если не единственный источник дохода, то почти наверняка главный. И в этом плане математика проста: чем выше будет доход сотрудников, тем лучше они будут стараться ради процветания фирмы и тем меньше будет текучка кадров.

Ставка (или чистый оклад) – это минимальный размер оплаты труда персонала без дополнительных выплат и надбавок. Оклад для определенной должности не может быть ниже суммы, установленной законодательством.

Если для работы можно установить некую норму за определенный период времени, то, как правило, расчет с персоналом будет производиться по тарифной ставке. При окладе (в случаях, когда норму для персонала назначить не представляется возможным) платят за выполнение должностных обязанностей.

2. Премии

Премия – весьма мощный вид материальной мотивации для персонала компании. Фирма, которая практикует ежемесячное премирование персонала за те или иные успехи в их деятельности, всегда получает от этого конкретную отдачу. Отсутствие премий, наоборот, зачастую негативно сказывается на работе персонала, так как у людей просто нет мотивации для эффективной работы.

3. Процент

Этот вид мотивации персонала чаще всего встречается в торговле или сфере услуг. Процент от выручки означает, что чем быстрее и лучше работает человек, тем большую сумму в конечном итоге он сможет получить. Это также значит, что у заработной платы персонала нет четко обозначенных рамок, и тут все зависит лично от профессиональных навыков сотрудника. Кстати, в некоторых фирмах вместо процента от выручки используют другой вид поощрения персонала – выплачивают так называемую премию за профессионализм. Выплачивают, конечно, не просто так, а только после оценки результатов деятельности сотрудника.

4. Бонусы

Один из видов мотивации персонала – различные бонусы. Правда, зачастую, если их сумма изначально фиксирована, бонусы могут и снизить мотивацию кого-то из персонала. Зачем стараться сделать больше и лучше, если от этого сумма вознаграждения все равно не увеличится? Отсюда вывод: сделав систему бонусов более сложной, с количественно изменяющейся денежной составляющей, вы наверняка повысите мотивацию персонала к труду.

Во многих компаниях, кроме личных, распространены также и командные бонусы – материальная мотивация целой группы сотрудников за какой-то определенный успех в работе. Правда, тут есть свои нюансы. Фирма – это цельный и сложный организм, все «органы» которого работают в едином ритме, и успех одного отдела редко возможен без работы другого. Так что иногда, поощряя одну группу сотрудников, вы одновременно можете снизить мотивацию у другой. Впрочем, в отдельных случаях заслуги какого-то конкретного отдела настолько очевидны, что не поощрить его было бы большой ошибкой.

5. Доплаты за условия труда

На некоторых производствах до сих пор существуют неблагоприятные и просто вредные для здоровья персонала условия труда. Если привести их к общепринятой норме не представляется возможным, персоналу предприятия должна предоставляться определенная компенсация. В основном это будут более продолжительные отпуска, бесплатное питание на работе, какие-то лечебно-профилактические процедуры и другие виды мотивации персонала.

Если человек работает посменно и смены выпадают на вечернее или ночное время, он должен получать за это определенную доплату. Существуют также доплаты за уровень занятости работника и за совмещение им нескольких профессий.

6. Продажа части акций сотрудникам

Быть акционером процветающей компании бывает очень выгодно. И не только в этом дело. Когда такими акционерами является часть персонала фирмы, люди и работать станут на совесть, ведь доход компании будет отражаться на стоимости их акций, а значит, и материальном благополучии.

7. Льготы и скидки

Виды мотивации персонала, оставаясь материальными, необязательно имеют денежную форму. Подобные виды мотивации называют бенефитами и являются приятной нагрузкой к соцпакетам от государства и от компании.

К бенефитам можно отнести разные виды скидок и льгот как для сотрудника компании, так в некоторых случаях и для членов его семьи. К примеру:

• частичная или полная оплата проезда, мобильной связи, питания;
• возмещение персоналу стоимости абонементов в спортзалы;
• предложение персоналу негосударственного пенсионного обеспечения;
• дополнение к мед. страхованию (например, услуги стоматолога, медицинские обследования и даже операции);
• путевки на отдых;
• помощь с жильем: предоставление служебной квартиры, возмещение арендной платы, решение вопроса с ипотекой;
• оплата учебы.

8. Подарки

Подарки иногда выгодно не только получать, но и делать. Так, например, подарки сотруднику от фирмы не только приятны получателю, но и заметно повышают престиж самой фирмы. Одновременно растет доверие персонала фирмы к руководству.

Поводы для подарков могут быть самые разные: Новый год, 8 Марта, другие праздники. Отдельный разговор – день рождения сотрудника. Без определенного же повода руководством компании могут быть устроены различные виды лотерей с ценными призами. Подобная мотивация не только повышает моральный дух персонала, но и работает на уважение работников к компании.

9. Штрафы

От приятного – к резко противоположному. Во многих компаниях давно установлена определенная система штрафов персонала, когда сотрудников за ту или иную провинность лишают части материального вознаграждения, а то и всего полностью. Штрафы – тоже своего рода вид мотивации персонала к хорошей работе, только это мотивация методом «от противного».

Вот, например, нарушения среди персонала, влекущие за собой потерю премии в полном объеме:

• неявка на работу без уважительной причины, самовольная отлучка;
• появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения;
• полное пренебрежение должностными инструкциями;
• порча мат. ценностей или утеря денежных средств из-за халатности;
• явная грубость по отношению к коллегам или клиентам;
• воровство.

Снижением премии от 10 до 50 % наказываются все остальные виды нарушений среди персонала. Список может быть длинным, поэтому вот только отдельные из них:

• постоянные опоздания;
• пренебрежение техникой безопасности;
• невыполнение указов начальства.

Мнение эксперта

Как построить эффективную систему премирования

Валерий Шагин ,

президент компании MITS, Москва

Один из видов мотивации персонала в нашей компании – это премии. Причем виды поощрения разрабатывалась мной вместе с начальниками отделов. Сама система совершенно прозрачна: каждый сотрудник из персонала фирмы знает, за какие конкретно заслуги он получает премию в этом месяце и что нужно сделать, чтобы получить в итоге ту или иную сумму.

Приведу пример. Премия работников авиаотдела разделена на две составляющие. Первая часть считается от общих итогов деятельности фирмы, вторая напрямую связана с работой отдела, его объемом продаж. Вся денежная сумма выделяется целиком на отдел и выдается работникам пропорционально их окладу. Система, надо признать, не совсем совершенна. В ней не хватает индивидуального подхода к персоналу: не рассматривается вклад в работу каждого отдельного сотрудника, хотя было бы правильно использовать принцип «каждому – по труду».

В другом отделе – визовом – система распределения премий среди персонала такого же вида, состоящая из двух частей. Но во второй части есть некоторая градация вознаграждений. Премии персоналу зависят не только от того, какое количество паспортов оформил отдел, но и в каких именно посольствах это было сделано. По «сложности» посольств идет и градация. Персонал визового отдела давно нуждался в повышении оплаты труда, что мы с помощью премий и сделали.

Для сотрудников, которые продают туры, система премирования более сложного вида. В данном случае сумма денежного поощрения зависит только от успехов самого сотрудника и размеры в процентном отношении может иметь разные. Если человек достиг высоких показателей продаж, ему полагается дополнительный бонус. Если же, наоборот, он даже не выполнил план по продажам, – никакой премии вообще. Отдельные премии персоналу полагаются после подведения итогов года – опять же, напрямую зависящие от результатов сотрудника. А за отличные показатели – дополнительный бонус.

Секретариат, бухгалтерия и курьерская служба (обслуживающие подразделения) получают стабильную для всей компании 10-процентную премию. Разумеется, в том случае, если за месяц мы вышли в «плюс» по доходам. Что касается именно курьеров, для таких сотрудников мы ввели и дополнительный вид мотивации. Вознаграждение выплачивается в том случае, если курьер в месяц делает больше поездок, чем ему положено в среднем. Или едет по сложным маршрутам за пределы Москвы (обычно в аэропорты). Премия не слишком большая, но в любом случае это хорошая мотивация для работы.

Какие существуют виды нематериальной мотивации персонала

1. Социальная мотивация

Каждый человек, принадлежащий к определенной социальной группе, стремится с ее стороны к признанию. Собственно говоря, на этом и строится вся система видов социальной мотивации.

Желание стабильности в наше непростое время приобретает все большее значение. А что такое сейчас стабильность? Это устойчивое положение в социальной группе, уважение ее членов, благосклонность руководителя. Лишиться всего этого не желает никто. А потому у человека закрепляются определенные виды поведения (в трудовом коллективе – модели трудового поведения). Стремление сотрудника к признанию его коллегами как раз и является основой для социальной мотивации. Но тут многое будет зависеть от менеджера фирмы. Формальным управлением без индивидуального и эмоционального подхода, без мотивации каждого лично не завоюешь доверия работника, не вызовешь у него желания полностью влиться в коллектив и следовать его правилам трудового поведения – а значит, и правилам компании.

Социальная мотивация может осуществляется за счет следующих видов поощрения:

• выделение сотрудника из коллектива за счет повышения или придачи ему определенного статуса, отличающего его от рядовых исполнителей;
• наделение сотрудника новыми властными полномочиями – без повышения, в пределах его должности;
• назначение в различные профессиональные комиссии, наряду с сотрудниками из других отделов.

Хороший вид социальной мотивации – поручение сотруднику каких-либо заданий, связанных с совместной деятельностью в коллективе. Например, постановка проблем, которые невозможно разрешить без согласования с другими людьми. Это не только расширит количество социальных контактов сотрудника, но и научит его в нужных случаях идти на компромисс, гасить назревающие конфликты и т. п. Подобный «тренинг» позволит заинтересовать сотрудника делами организации, а начальству оценить коэффициент полезного действия работника и значимость его для компании.

2. Моральная мотивация

Моральный вид мотивации персонала чем-то похож на социальный, но имеет и свои особенности. Он тоже основан на стремлении сотрудника к уважению со стороны коллег и руководства. Но данный вид мотивации больше связан с личными качествами человека, его жизненными приоритетами и нравственными ценностями.

Не так давно в крупных российских компаниях появилось стремление к корпоративной культуре. Само это понятие существовало и раньше, но в последнее время ему стали придавать особое значение. И это вполне понятно. Доверять ту или иную должность в компании, ту или иную важную для фирмы сферу деятельности можно только честному и глубоко порядочному человеку. Сотрудник, не обладающий такими качествами, легко может принести долгосрочные интересы компании в жертву своей сиюминутной выгоде.

К видам морального стимулирования относят:

• мотиваци ю в форме личного признания, которое обычно идет от руководства фирмой. В чем это выражается? Имена сотрудников, работа которых принесла особую выгоду фирме, доносятся непосредственно до высшего руководства фирмы – в основном через специальные доклады. В некоторых случаях отличившиеся сотрудники могут лично продемонстрировать свои результаты руководству компании или важным клиентам фирмы, что является хорошей мотивацией для их будущей работы. Этих сотрудников в дальнейшем не просто персонально поздравляют с праздниками и различного рода юбилеями. Они пользуются заслуженным доверием руководства, что иногда приносит серьезные преференции;
• мотиваци ю в форме публичного признания . Она может быть разных видов. Иногда это статьи, посвященные достижениям сотрудников, в корпоративных или даже местных газетах, чаще – информация на известных с советских времен «досках почета». Работников, чьи успехи хотят особо отметить, награждают грамотами или памятными знаками, вносят их имена в специальные исторические списки компании. Довольно часто, кроме публичного чествования перед остальным персоналом фирмы, отличившихся сотрудников награждают ценными призами или денежной премией. Подобная мотивация на некоторых действует очень серьезно.

Самыми распространенными видами моральной мотивации персонала являются похвала и критика . Следует помнить, что для каждого подобного метода существуют свои правила. Например, чтобы мотивация похвалой действовала как можно более эффективно, нужно:

• Использовать ее не время от времени, а регулярно. Любой хороший результат сотрудника руководство должно замечать и отмечать.
• Однако похвала может обесцениться для отличившегося сотрудника, если будет чрезмерной или повторяться слишком часто. Вывод: похвалу надо выдавать дозировано, чтобы мотивация не потеряла своей «работоспособности».
• Хвалить нужно только заслуженно. Если нарушить это правило, сотрудник неосознанно может снизить качество своей работы (если за это хвалят – значит, я делаю все так, как надо).
• Похвала хорошо действует наряду с критикой. Не нужно слишком много того или другого, лучше всего чередовать эти два вида мотивации персонала. Если похвала работает как стимул к деятельности сотрудника, то критика, наоборот, пресекает неудовлетворительные моменты в его работе.
• Иногда полезно похвалить не после выполнения задачи, а «до», как бы странно подобный вид мотивации персонала ни выглядел. Похвала «авансом» простимулирует желание сотрудника оправдать возложенное на него доверие, заставит поверить в собственные силы (руководство же верит). В итоге такой мотивации шанс качественного исполнения возложенной на работника задачи возрастет в несколько раз.

С критикой сотрудников нужно быть не менее осторожным, чем с похвалой. Правила критики персонала следующие:

• Как хвалить нужно только заслуженно, так и критиковать только объективно . Критика, не имеющая под собой оснований, самым негативным образом сказывается на авторитете руководителя и мотивации сотрудника. Человек начинает сомневаться: зачем следовать определенным производственным нормам, если это, как выясняется, наказуемо.
• Критиковать сотрудника лучше всего конфиденциально , а не перед всем персоналом. Унижение сотрудника на глазах у всех – далеко не лучшая мотивация заставить человека признать свою ошибку самостоятельно, а не под давлением мнения окружающих.
• В определенных случаях критика должна быть не жесткой, а, наоборот, доброжелательной . Что это значит? Во-первых, к человеку, даже критикуя его за какие-то действия, нужно относиться с уважением. Во-вторых, можно посочувствовать его ошибке. В-третьих, высказать мнение, что это была именно ошибка, а не злой умысел, и в дальнейшем такого не повторится.
• Никогда нельзя обвинять голословно, обязательно нужны доказательства проступка. Любая критика персонала обязана быть четко аргументированной.
• И в самом конце неприятного разговора обязательно нужна демонстрация готовности помочь . Сотрудник должен знать, что допущенные ошибки ему всегда помогут исправить – как руководство, так и весь коллектив. Такая мотивация зачастую действует на человека гораздо сильнее, нежели жесткая критика.

3. Психологическая мотивация

Психологический вид мотивации персонала один из наиболее сложных. Каждый человек в той или иной степени стремится к самореализации в определенной сфере деятельности. Нужно убедить его, что в данной компании у него такая возможность есть. Более того, сделать так, чтобы сотрудник чувствовал удовлетворение от своей работы в фирме.

Стимулировать сотрудника в данном конкретном случае можно двумя видами мотивации:

1) Стимулирование содержанием работы.

Когда работа отвечает характеру человека, его склонностям и желаниям, это будет сказываться на ней самым положительным образом. Если сравнить двух сотрудников с одинаковой материальной мотивацией на одной и той же должности, всегда более качественно будет выполнять работу тот, кому она действительно интересна.

Важный момент: интерес человека к работе субъективен или объективен. В первом случае это влияние многих факторов, начиная от детской мечты и заканчивая желанием родителей, чтобы сын (или дочь) шли по их стопам. Интерес к определенной профессии могли сформировать и другие обстоятельства, самые неожиданные: понравившийся фильм, пример лучшего друга, даже первая любовь к девушке, которой, например, нравились военные.

Объективные моменты, которые оказывают влияние на интерес человека к определенной сфере деятельности, несколько другие. Это, прежде всего, способности и таланты человека, иногда даже скрытые до поры до времени от него самого. В конечном итоге именно они в больше степени определяют успешность личности на том или ином поприще.

Одна из задач менеджера в данном направлении – как раз выявить интерес сотрудника к определенному виду деятельности и придать ему дополнительную мотивацию. Если сотрудник не испытывает явной тяги к своей работе, эту работу можно слегка перестроить таким образом, чтобы она не только стала немного более интересной для человека, но и гарантировала ему некие успехи. Но идеальным вариантом, приносящим одновременно пользу и компании в целом, и сотруднику в частности, будет найти для него такой вид деятельности, при котором он смог бы реализовать все свои таланты и удовлетворить все потребности. В этом случае производительность труда работника значительно возрастет. И чем большее количество таких сотрудников работает в компании, тем данная компания сильнее – причем не только в финансовом плане.

2) Стимулирование возможностями личностного и профессионального саморазвития.

Под личностным и профессиональном ростом сотрудника подразумевают в основном развитие этих качеств под воздействием коллег. Более опытные в определенных вопросах люди так или иначе будут оказывать влияние на «новичка», и в первую очередь – на его профессионализм. С этой точки зрения большая компания – едва ли не лучшее место для начала работы молодого специалиста.

Впрочем, дело одним профессиональным ростом не ограничивается. Коллектив – это группа людей, разнящихся по своим характерам, моральным и нравственным качествам, целям в жизни и т. д. Для того, чтобы сотруднику было комфортно на новом месте работы, психологический климат там должен быть соответствующий. Хорошая, дружеская атмосфера в коллективе – не только мотивация для эффективной трудовой деятельности всего отдела, но и стимул отдельного сотрудника к качественной работе, а также толчок к личностному саморазвитию человека.

Хорошие, ровные отношения среди персонала компании не появляются сами собой. Всегда найдется несколько человек, которые по тем или иным причинам не вписываются в коллектив. И вот чтобы сгладить возможные «углы» в отношениях, во многих компаниях существует специальный отдел по работе с персоналом. Специалисты из этого отдела (впрочем, как и руководитель коллектива) должны учитывать буквально все: индивидуальность каждого сотрудника из персонала, как он выполняет свою работу, какие отношения складываются между работниками и почему.

Работа должна вестись с каждым сотрудником компании. Человек не должен ощущать себя отдельно от коллектива, неким обособленным предметом. Коллектив – это общее целое, некий единый организм. И здесь, как уже говорилось, важная роль отводится руководителю данного коллектива. Его профессионализм, внимательность к деталям и тонкое психологическое чутье сможет поддерживать отношения между подчиненными на должном уровне, а также дать им дополнительную мотивацию для работы.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что удачная психологическая мотивация персонала – это взаимодействие двух факторов: внутреннего стремления человека к саморазвитию и психологического комфорта от пребывания его в коллективе.

Мнение эксперта

Какие виды нематериальной мотивации персонала хорошо себя зарекомендовали на практике

Виктор Нечипоренко ,

генеральный директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва

В своей компании мы применяем несколько видов мотивации персонала:

• Гибкий график. Благодаря ему человек может заняться собственными делами в любое удобное ему время. Особенно это удобно для женщин с их непрестанными домашними делами. Ну и вообще: кому-то комфортнее начать пораньше работу, а кому-то – попозже закончить. Для нас же главное – чтобы в течение дня не пустовали рабочие места. Тем более, что определенные виды работ можно вообще выполнить дома. К примеру, это касается составления баз данных. Гибкий график – вид мотивации персонала, во многом беспроигрышный.
• Возможность подрабатывать. Мы не мешаем людям подрабатывать в других местах. У нас человек трудится неполный день и не на полную ставку – до тех пор, пока не выяснит для себя, в какой организации ему более комфортно. Впрочем, мы практикуем и другой вид совмещения деятельности, приглашая людей для работы на конкретных проектах.
• Персональный рабочий участок. Кому-то из персонала мы можем поручить работу на отдельном участке. Это своего рода вид повышения, мотивация к дальнейшей работе и заодно проверка того, справится ли сотрудник с поставленной задачей. Самооценка такого человека повышается и, что еще более важно, он получает некоторый опыт управления людьми. Также это хорошо и для будущего резюме: упоминание того, что ты отвечал за отдельный проект в фирме, никому не помешает. Статус сотрудника, назначенного ответственным за свой участок, становится более высоким, меняется отношение коллег к нему, человек растет в своих глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт.
• Красивое название должности. Фирме это ничего не стоит, а человеку приятно. Считает кто-то более престижным вместо «оператора» называться «менеджером» – почему бы и нет? Главное, что в этой «должности» сотруднику будет радостнее трудиться. Тоже своего рода мотивация.
• Участие в важных встречах. Разумеется, вовсе не обязательно приглашать даже отличившегося сотрудника на важные переговоры. Тут мотивация чисто психологическая. Осознание того, что он приглашен на встречу с клиентами в качестве ведущего специалиста, повышает самооценку человека. Кроме того, растет его авторитет в глазах остального персонала компании.
• Право первого выбора. Очень действенный вид мотивации персонала. Лучшие работники первыми выбирают те или иные значимые трудовые моменты. Например, клиентов, с которыми хотели бы работать, виды конкретной деятельности, время отпусков и т. д.
• Персональная помощь. По мере возможности не оставляйте без внимания личные просьбы сотрудников. Например, что вам стоит написать рецензию на диплом или выдать нужную справку? Это только поднимет ваш авторитет у персонала фирмы. Однажды был случай. Сыну одной из моих сотрудниц грозил перевод на платное обучение в институте. Пришлось ехать в деканат и, представившись дядей парня, убеждать людей на кафедре допустить его к сдаче экзамена.
• Обращение за советом. Спросить совета у знающего человека, пусть даже это и ваш подчиненный, не значит уронить свое достоинство в его глазах. Скорее, наоборот. Этим вы дадите понять сотруднику, что цените его знания как профессионала и уважаете как человека.
• Публичная благодарность. Когда хвалят не тет-а-тет, а при всем персонале фирмы, это всегда вызывает у человека чувство законной гордости. И к тому же добавляет веса среди коллег.

Какие виды и формы мотивации персонала используются в разных сферах бизнеса

• Виды мотивация персонала IT-сферы

У настоящих профессионалов в этой сфере деятельности интерес к выполняемой работе и высокая степень знаний обычно идут «рука об руку». Так что следует иметь в виду, что подобный специалист может просто-напросто отказаться от задач, которые ему неинтересны. Тут вам и должны помочь определенные виды мотиваций.

Прежде всего, конечно, материальная мотивация. Высококлассные IT-специалисты всегда ценятся в крупных (и не только) компаниях, за лучших из них идет серьезная конкуренция. Так что ничего удивительного в том, что работа таких сотрудников оплачивается по самому высокому тарифу. Однако принцип мотивации «у нас заработная плата выше» не всегда срабатывает. Постоянные премии, бонусы и прочие материальные блага «просто так» зачастую могут избаловать сотрудника, что негативным образом скажется на его мотивации. А вот когда зарплата специалиста будет скоординирована со средним уровнем по рынку, это только подтолкнет сотрудника к более эффективной работе – ради получения тех же премий и бонусов.

С нематериальным видом мотивации IT-специалистов тоже надо быть осторожней, учитывая специфику их работы. Введение разного рода рейтингов или званий вроде «работник месяца» вряд ли улучшит эффективность работы отдела. Скорее, наоборот, это негативно повлияет как на мотивацию самого отмеченного сотрудника, так и остальных членов команды.

Зато в качестве мотивации IT-персонала хорошо сработает предоставленная возможность к саморазвитию, причем как в профессиональном, так и в личностном плане. Различные виды курсов повышения квалификации, языковых курсов и прочих такими профессионалами будут только приветствоваться.

График работы для сотрудников IT-отдела – тоже хорошая мотивация. Если вид графика гибкий, подстроенный под пожелания сотрудников, это обязательно скажется на эффективности их работы. Кроме гибкого графика, таким специалистам можно выделять специальное время, в течение которого они могут работать над своими творческими идеями. Некоторые из идей в будущем наверняка принесут пользу компании. А сам факт возможности создавать что-то новое сыграет в мотивации сотрудника далеко не последнюю роль.

• Виды мотивации персонала в продажах

В сфере торговли крайне важен один момент: почти всегда сумма прибыли, получаемой фирмой, зависит от качества работы персонала. Чем активнее сотрудники – тем больше выручка.

Почти всегда зарплата в таких компаниях делится на две составляющих: оклад и процент от продаж. Или оклад и бонусная часть. Сумма второй составляющей зависит только от самого сотрудника: чем более энергично он работает, тем выше будет материальная благодарность фирмы. Успехи персонала оцениваются руководителем в соответствии с установленным планом продаж.

В некоторых фирмах оклад исключают из заработной платы вообще, и сотрудник работает только за проценты. В этом случае мотивация персонала еще более завышена, так как «потолка» зарплаты в данной ситуации не существует. Равно как можно и вовсе без нее остаться.

Один из видов нематериальной мотивации персонала в торговле – обучение. И это понятно. Чем выше будет квалификация персонала, тем больше товаров продадут сотрудники и тем большую прибыль получит компания.

Один из видов мотивации работника торговли – это перевод его на лучшее место. Причем под «лучшим местом» может подразумеваться как величина выручки другого магазина, так и просто более привлекательные условия труда. Впрочем, ротация персонала по торговым точкам может производиться и в плановом порядке. «Привыкший» к одному месту сотрудник зачастую начинает работать «на автомате», без огонька, что в итоге сказывается на прибыли магазина.

Часто персонал, работающий на продажах, значительно перерабатывает по времени. И тут огромную роль в мотивации будет играть создание для сотрудников комфортных условий труда. В частности, специально оборудованного места, где человек может какое-то время отдохнуть от своих обязанностей.

• Виды мотивации производственного персонала

Работа на производстве всегда считалась одной из самых трудоемких. Плюс к этому она требует специальных навыков и знаний у персонала. И со временем производственный труд становится все сложнее. Новые технологии постоянно внедряются не только в быт человека, но и на производство: заменяется оборудование, компьютеризируются некоторые процессы и т. д. А это означает, что многих сотрудников приходится переобучать для работы в новых условиях.

Вид заработной платы на большинстве производств одинаков: оклад плюс надбавка. Премии персоналу выдаются за выполнение заранее утвержденного плана.

Чтобы план не только выполнялся, но и перевыполнялся, придумана специальная схема поощрения сотрудников. Данный вид мотивации персонала действует благодаря разнице в стоимости выполненных работ. Скажем, детали, выпущенные в рамках установленного плана, имеют одну цену. А детали «сверх плана» – другую, повышенную. Чем больше работник изготовит деталей второго «вида», тем большим будет его материальное вознаграждение. Тут мотивация хорошей работы прямая.

Видов нематериальной мотивации персонала на производстве может быть несколько. Один из них подразумевает благодарность от руководства за претворение в жизнь каких-то определенных задач.

Улучшение условий работы – другой действенный вид мотивации персонала. Тут вариантов множество: льготное или даже бесплатное питание в заводской столовой, устроенные со всем возможным комфортом комнаты отдыха, удобная спецодежда, оплата компанией счетов за мобильную связь и т. д.

Третий вид мотивации персонала – повышение корпоративного духа на производстве. Различные праздники, спортивные соревнования, определенные традиции, соблюдающиеся в фирме, – все это значительно повышает мотивацию персонала на эффективную работу сейчас и в дальнейшем.

• Виды мотивации дистанционных работников

Если человек работает удаленно, это всегда несет в себе определенные риски: например, неверное истолкование поставленных задач, нарушения по срокам сдачи работы.

Вид материальной мотивации такого сотрудника зависит от отношения к нему работодателя. Когда присутствует уверенность, что работник не подведет, перед ним просто ставится определенная задача с совместно обговоренными сроками ее исполнения. Выполненная вовремя работа – полученное в полном объеме материальное вознаграждение. Мотивация налицо.

В случае же постоянного контроля за сотрудником не делайте этот контроль чересчур навязчивым. Время, которое человек потратит на составление очередного отчета, с большей пользой могло бы быть потраченным на выполнение им поставленной задачи.

Вот схема работы с персоналом, трудящимся дистанционно:

1. Поставить перед работником конкретную и достижимую задачу, задать сроки ее выполнения.
2. Обсудить заданную работу с сотрудником, выслушать его мнение по поводу работы и сроков ее завершения.
3. Прийти к общему соглашению, после чего сотрудник приступит к исполнению работы.
4. Сотруднику должны быть доступны все необходимые виды ресурсов для успешного выполнения работы.
5. Сотрудник должен предоставлять заказчику отчеты о ходе выполнения работы. Они не должны быть излишне подробными, отчета в виде короткого письма на электронную почту в большинстве случаев вполне достаточно.

Нематериальный вид мотивации для сотрудников, работающих удаленно, – это дать ему возможность со временем интегрироваться в коллектив.

Мнение эксперта

Какие виды нематериальной мотивации персонала эффективны для менеджеров по продажам

Елена Иванова,

генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва

1. Покажите сотрудникам их значимость для компании. Один из видов мотивации – похвалить менеджера его при коллегах, иногда даже поставить в пример остальному персоналу. Хорошо, если не забудете про день рождения работника и приготовите какой-нибудь ценный подарок, который будет вручен опять же при всех.

2. Используйте обратную связь при общении с менеджерами. Больше личного общения с сотрудником пойдет ему только на пользу. Можете время от времени интересоваться его рабочими делами, предложить ему помощь в каких-то вопросах. Единственное: не злоупотребляйте проявлением подобного внимания, не дайте повода сотруднику подумать, что его контролируют.

3. Дайте менеджеру почувствовать себя свободным. Проблемы со свободным временем сейчас практически у каждого офисного работника. Постарайтесь не отказывать человеку, если он, например, отпрашивается уйти пораньше или пишет заявление об отгуле. Помните: отдохнувший сотрудник будет гораздо эффективней работать в дальнейшем.

4. Не провоцируйте конфликтов между менеджерами. Конкуренция между сотрудниками в отделе иногда может быть нездоровой. Во избежание лишних конфликтов полезно разделить (только для себя) менеджеров на категории опытности. Например, выделить следующие виды: «новички», «коммерсанты» и «эксперты». Необязательно три вида градации, их может быть как больше, так и меньше. А вот финансовая мотивация у каждого разряда сотрудников должна быть своя.

Информация об экспертах

Валерий Шагин , президент компании MITS, Москва. Компания MITS (Moscow International Travel Service) основана в 1993 году. MITS - один из ведущих туроператоров России, специализируется на организации индивидуальных туров. Член РСТ (Российский союз туриндустрии), IATA (International Air Transport Association - Международная ассоциация воздушного транспорта). Компания имеет более 1000 фирм-агентов по всей России.

Виктор Нечипоренко , генеральный директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва. Виктор Нечипоренко в 1977 году окончил технический факультет Высшей школы КГБ СССР, в 2006-м – факультет академических программ обучения Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. До 1996 года занимался научно-исследовательской работой. 15 лет преподает на кафедре возрастной психологии Московского педагогического государственного университета. Любит животных; одно время держал дома четырех кошек, двух собак, белку, хомяков, морских свинок, рыбок. «Красный телефон» Сфера деятельности: организация колл-центров; информационное и регистрационное обслуживание выставок; маркетинговые исследования; проведение семинаров и тренингов по телефонному общению и продажам по телефону.

Елена Иванова, генеральный директор сети магазинов по продаже кофе и чая «Кофетут», Москва. Елена Иванова окончила Институт экономики, финансов и права офицеров запаса по специальности «юрист». За время учебы реализовала несколько торговых проектов: сеть автозаправочных станций, сеть цветочных салонов, ресторан русской и грузинской кухни. Имеет опыт управления бизнесом с 1989 года. «Кофетут» - компания, занимающаяся оптовой и розничной продажей чая и кофе. Предприятие основано в 2002 году. Численность персонала - 20 человек.

Система стимулирования устанавливает соответствие оснований и форм стимулирования и организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Она представлена в форме локальных нормативных актов – Положения о стимулировании персонала и Положения об оплате труда.

Положение о стимулировании персонала охватывает все формы стимулирования, в том числе определяет принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда, как наиболее значимые во всей системе стимулирования, детально регламентируются специальным документом – Положением об оплате труда.

Для того, что бы система стимулирования персонала была эффективной, должны выполняться пять условий:

1. Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации , а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию. Например, если компания находится на этапе интенсивного развития, выводя на рынки новые продукты, важными основаниями стимулирования являются участие в проектах по разработке новых продуктов, продажа новых продуктов, освоение обслуживания и сервиса по новым продуктам и т.д.

2. Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании (сложившемуся или заданному, в зависимости от принятой политики стимулирования). Например, если в компании выделяется кадровое ядро с сочетанием профессиональной и инструментальной мотивации на фоне преобладания в целом люмпенизированно-патриотической мотивации, то основными формами стимулирования должны быть негативные (взыскания), при обеспечении значимого социального пакета (оптимальные для люмпенизированно-патриотической мотивации), но при этом для ключевого персонала необходимо предусмотреть разнообразные организационные формы стимулирования (самостоятельность в рамках бюджета, разнообразное обеспечение деятельности, вовлечение в проекты, включение в экспертные органы и т.п.) в сочетании со специальным целевым премированием по ясно определяемым итогам инновационной деятельности.

3. Применение системы стимулирования должно быть справедливым , т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

4. Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

5. Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа («в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»).

Процедура разработки Положения о стимулировании персонала

Для эффективной работы по составлению Положения о стимулировании персонала желательно создать специальную рабочую группу и открыть проект «Разработка Положения о стимулировании персонала».

На первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования (см. выше) и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является основанием для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных, при которых будут применяться взыскания.

Второй этап состоит в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала компании. При этом используется анкета для обследования (приводится в рубрике «БУМАГИ», стр. 46 журнала «Кадры предприятия № 8-2002» и ключевая таблица для обработки анкет (табл. 1).

Третий этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно). Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

Во время обследования на основе всех приказов за определенный период (2-3 года) заполняются специальные таблицы (приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр.49 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»). Для каждого приказа (распоряжения), касающегося поощрения или наложения взыскания, заполняется новая строка таблицы. При неоднократном наступлении одного и того же основания стимулирования подсчитывается частота возникновения этого основания (N раз за обследуемый период).

В столбце «Примечание» указываются лицо, по представлению которого наложено взыскание или применено поощрение, если это указано в приказе, и лицо, подписавшее приказ. После заполнения таблиц обследования сложившейся системы стимулирования необходимо разнести основания и формы стимулирования в отдельные списки (вид и образцы заполнения списков приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр. 49 и 50 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»). Это необходимо для дальнейшего анализа существующих оснований и форм стимулирования на соответствие стратегическим целям и мотивационному профилю компании.

Четвертый этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат третьего этапа), подвергается ревизии – те основания, которые неактуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. В результате получаются две новых таблицы с перечнями оснований поощрений и взысканий.

Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии – из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации, и добавляются новые, соответствующие структуре мотивации. Проектирование осуществляется по данным обследования второго этапа на основе Таблицы соответствия мотивационных типов и форм стимулирования (табл. 1). Тем самым, перечень применяемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.

После завершения пятого этапа у рабочей группы должны быть сформированы 4 новых перечня: основания для взыскания; основания для поощрения; формы взысканий; формы поощрений (перечни и примеры их заполнения приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр.52-53 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»).

Шестой этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования (закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования). Для этого заполняются таблицы по закреплению форм поощрения и взыскания за соответствующими основаниями (приводятся в рубрике «БУМАГИ», стр.53-54 журнала «Кадры предприятия № 8-2002»). Каждому основанию для стимулирования необходимо определить подходящие формы стимулирования, объем (вид) стимулирования и лиц, имеющих полномочия по представлению и утверждению конкретной формы стимулирования.

При заполнении таблиц возможны следующие варианты:

* одному основанию соответствует одна форма стимулирования (например, за участие в обучающих программах в качестве наставника – начисление надбавки за наставничество),

* одному основанию может соответствовать комплекс форм стимулирования (одновременно начисляется премия и выдается грамота),

* одному основанию может соответствовать несколько альтернативных форм стимулирования или комплексов форм стимулирования (за обучение другого работника приемам выполнения своих функций начисляется премия или выдается грамота).

Альтернативные варианты форм стимулирования указываются списком (каждая форма в отдельной ячейке). Комплекс форм указывается в одной ячейке таблицы.

Для каждой формы стимулирования необходимо указать объем (вид) поощрения или взыскания, то есть конкретизировать форму: для денежного стимулирования указать диапазон сумм выплат, для грамот – точное название и т.д.

На этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований стимулирования, выявленная при обследовании сложившейся системы стимулирования.

Так как в большинстве случаев одному основанию соответствует несколько форм стимулировании, необходимо указать лиц, которые уполномочены осуществлять выбор формы (лицо, представляющее работника к конкретной форме поощрения или взыскания) и утверждать ее (лицо, утверждающее форму стимулировании). Именно принятие решения о применении одной из альтернативных форм стимулирования и является ключевым процессом всей системы стимулирования.

На седьмом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена – определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения.

На восьмом (заключительном)этапе проходит утверждение Положения о стимулировании.

Все вопросы анкеты закрытые.
Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу.
У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.
Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).
Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.
Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если ситуация в организации значимо изменится.
При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.
Как отвечать на вопросы данной анкеты?
Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов,
которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание,
сколько вариантов ответа Вы можете дать.
Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта
ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных
вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ.
Если ни один из вариантов Вас не устраивает,
напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».
Большое спасибо за сотрудничество!
1. Ваша позиция в организации: 1) менеджер 2) служащий 3) рабочий
2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский
3. Ваш возраст: лет
4. Как долго Вы работаете в данной организации? ________лет (или ___ месяцев, если меньше 1-го года
5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
3) Что я чувствую себя полезным и нужным.
4) Что мне за нее относительно неплохо платят.
5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:
1) «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».
2) «В своей работе я - полный хозяин».
3) «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
4) «Я - ценный, незаменимый для организации работник».
5) «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
6) Другое (что именно?) ______________________________________
7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.
6) Другое (что именно?) ______________________________________
8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Если предложат намного более высокую зарплату.
2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.
3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
4) Если это очень нужно для организации.
6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).
9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.
2) Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
4) Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.
5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок «*» в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.
1. Очень важно 2. Не очень важно 3. Совсем не важно
1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии
2) Доплаты за квалификацию
3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы
4) Социальные выплаты и льготы, пособия
5) Доходы от капитала, акций
6) Любые дополнительные приработки
7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности
8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т.п.
9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ:
1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
5) Другое (что именно?)_____________________________________________.
12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.
2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки,
3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.
4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
6) Другое (что именно?)_____________________________________________.
13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:
1) «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».
2) «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
3) «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».
4) «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».
5) «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих».
6) «Другое (что именно?)___________________________________________».
14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
2) Да, потому что это может увеличить мой доход.
3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.
4) Вряд ли - на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
5) Нет, не нужны мне лишние заботы.
15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Наиболее интересную, творческую.
2) Наиболее самостоятельную, независимую.
3) За которую больше платят.
4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».
5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Его зарплату, доходы, материальное положение.
2) Уровень его профессионализма, квалификации.
3) Насколько хорошо он «устроился».
4) Насколько его уважают в организации.
5) Насколько он самостоятелен, независим.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
17. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:
1) Освоить новую профессию.
2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.
3) Перейти на менее удобный режим работы.
4) Работать более интенсивно.
5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
6) Другое (что именно?) ______________________________________________.
7) Скорее всего я просто уйду из этой организации.
18.1. Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Возможность принести наибольшую пользу организации.
3) Высокий уровень оплаты.
4) Возможность организовывать работу других людей.
5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
6) Другое (что именно?)______________________________________________.
7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.
18.2. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:
1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
2) Не против, если это нужно для пользы дела.
3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.
5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
7) Да, чем я хуже других?
8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
9) Другое (что именно?)______________________________________________.
За подготовкой анкеты следует проведение опроса.
3. ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТИРОВАНИЯ
Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл. 3).
Таблица 3
Идентификация типов трудовой мотивации
Вопросы Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими
вариантами (номерами) ответов (см. таблицу)

Обозначение кодов: ЛЮ – люмпенизированный тип; ИН – инструментальный тип; ПР – профессиональный тип; ПА – патриотический тип; ХО – хозяйский тип.
Обработка результатов проводится в два этапа.
На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.
Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:
Вопрос 5
Даны варианты ответов:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР;
3 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПА.
Вопрос 7
Дан только один вариант ответа:
2 – по таблице определяем тип мотивации и проставляем его – ПР.
Вопрос 10.5
Дан вариант ответа:
3 – по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.
Вопрос 11
Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.
Вопрос 17
Выбраны варианты:
1 – соответствует три типа мотивации – ПР, ПА, ХО;
2 – тоже три типа мотивации – ПА, ХО, ЛЮ;
5 – соответствует два типа – ПА, ЛЮ.
Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: ЛЮ – 7 раз; ИН – 4 раза; ПР – 2 раза; ПА – 8 раз; ХО – 1 раз.
Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 – и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант «другое» или вообще отказаться отвечать. Проставьте количество ответов на анкете.
Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 – что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.
В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид:
Ответов – 31
Тип мотивации Количество ответов Индекс Ранг
ЛЮ 2 0,065 5
ИН 4 0,129 4
ПР 9 0,290 1
ПА 5 0,161 3
ХО 7 0,226 2
Всего ответов - 31

На втором этапе производится статистическая обработка ответов. Ее можно проводить для каждой группы по каждому классификационному признаку отдельно и для всего коллектива.
Шаг 1. Выберите анкеты, соответствующие интересующей вас группе. Просуммируйте индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделите результат на количество анкет в группе. Вы получите средний по группе индекс данного типа мотивации.
Проделав это по каждому типу мотивации, вы получите таблицу средних индексов. Например: группа «женщины»: ИН – 0,1632, ПР – 0,3294, ПА – 0,2172, ХО – 0,0636, ЛЮ – 0,1937.
Шаг 2. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Полученные числа разделите на количество анкет.
Шаг 3. Подсчитайте, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Полученные числа также разделите на количество анкет.
В результате второго и третьего шагов вы получите структуру преобладающих типов мотивации. Например:
ИН ПР ПА ХО ЛЮ
На первом месте 13,3 46,7 33,3 6,7 6,7
На первом или втором месте 33,3 73,3 46,7 26,7 40,0

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы. Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании табл. 4.
Таблица 4
Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы стимулирования Мотивационный тип
Инструментальный Профессиональный Патриотический Хозяйский Люмпенизированный
Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая
Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна
Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая
Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна
Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая
Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена
Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена

Примечание:
– «базовая» – наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
– «применима» – данная форма стимулирования может быть использована;
– «нейтральная» – применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
– «запрещена» – применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Например, для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации «Профессиональный» (на первом месте) и «Патриотический» (на втором месте). Следовательно, стимулирование должно базироваться на моральных и организационных формах стимулирования; применимыми являются денежные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.
Если при определении форм стимулирования возникает противоречие, необходимо учитывать вес (т.е. индекс) типов мотивации и структуру преобладающих типов по первому-второму месту.
При разработки систем стимулирования с учетом выявленных мотивационных профилей возможны две постановки задачи:
первая - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива;
вторая - построить такую систему стимулирования, которая бы, решая задачи организации, приводила к увольнению сотрудников, чьи интересы и характер нас не устраивают. Таким образом можно добиться, что в фирме останутся только те, кто, например, любит большие деньги, или, наоборот, равнодушен к материальным стимулам.

Окончание. Начало в «КП» № 7, 2002.

Что такое мотивация и материальное стимулирование персонала? Каким образом мотивировать и стимулировать трудовую деятельность? Что такое высвобождение персонала?

Скажите, что вас будет вдохновлять больше - обещанная премия за работу, выполненную на высоком уровне, или угроза штрафа за производственное нарушение?

Нетрудно догадаться, что ответит всякий сотрудник любой организации. Но неплохо было бы разобраться, что движет руководством при назначении поощрений или штрафов.

Здравствуйте, уважаемые читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр»! Мы продолжаем тему мотивации персонала. Я, Анна Медведева, постоянный автор публикаций, сегодня разберу для вас такое понятие, как стимулирование персонала.

В конце статьи вы найдете советы, как закрепить достигнутые результаты и поддерживать мотивацию в коллективе.

1. Что такое мотивация и стимулирование персонала и в чем их отличие?

Объектом внимания нашей новой статьи будут два понятия - мотивация и стимулирование персонала.

Эти термины тесно связаны друг с другом и часто их принимают за одно и то же. Но суть их несколько различна, поэтому для начала подберем определение к каждому.

Мотивация - это побуждение каждого сотрудника к работе на результат, созданное какими-либо мерами извне и поддерживаемое лично самим работником. В основе мотивации всегда лежат какие-либо потребности.

Мотивация бывает внутренняя и внешняя. Как раз внешнюю часто путают со стимулированием. Что это такое?

Стимулирование персонала - это использование руководством факторов воздействия, которые выступают той самой движущей силой, повышающей производительность труда каждого сотрудника и всего коллектива.

Можно сделать вывод, что мотивация - это внутреннее побуждение к активности. Возникнуть она может и без воздействия внешних мер. В этом ее отличие от стимулирования, которое чаще всего заключается в жестких мерах.

Пример

Сергей работает торговым представителем. Размер его зарплаты напрямую зависит от того, сколько торговых точек будет в списке его клиентов.

В компании работает своя система мотивации, но Сергей вышел в передовики еще до ее внедрения. Он стал одним из лучших сотрудников просто потому, что каждое лето реализует свою мечту - едет на отдых к морю. А для этого нужно в течение года накапливать определенную сумму.

Все мероприятия по мотивации и стимулированию конечной целью имеют повышение рациональности труда и прибыльности предприятия. Поэтому здесь уместно сказать о высвобождении персонала - еще одном понятии процесса управления.

Высвобождение персонала - это уменьшение объема работ или полное его сокращение.

Каким бывает высвобождение персонала:

2. Какими способами можно стимулировать персонал - 3 действенных способа

Теперь посмотрим, каким же образом можно пробудить у сотрудников желание качественно и добросовестно трудиться. Чтобы от процесса работы была и практическая польза, и моральное удовлетворение.

Известные нам способы разделим на 3 категории.

Способ 1. Материальное поощрение

Этот способ весьма надежный и всеми любимый (работниками - уж точно). Материальное стимулирование персонала особенно актуально в период кризиса, но и в другое время ему всегда и все рады.

Какие бывают виды материального поощрения:

1. Традиционные методы материального поощрения - это годовые или квартальные премии, надбавки за повышение квалификации, начисление процентов за перевыполнение плана и т. д.
2. Другой вид материального поощрения - так называемые особые вознаграждения, которые за определенные достижения на работе выдаются в соответствии с увлечениями работников. Это могут быть билеты в театр, абонемент на посещение спортзала, подписка на журнал, оплата туристической путевки, обучения, страхового полиса и т. д.
3. Есть разовые денежные поощрения, которые не зависят от трудовой деятельности сотрудников, но говорят о поддержке руководства своих сотрудников в личной и семейной жизни. Например, денежные подарки по случаю свадьбы, юбилея, рождения ребенка или же помощь в случае смерти члена семьи.

Способ 2. Нематериальное поощрение

Подавляющему большинству членов нашего общества важно осознавать свою социальную значимость. Людям не безразлично, как они будут выглядеть в глазах других и что о них скажут люди. Поэтому знаки внимания и похвалы со стороны руководства имеют не последнее значение в стимулировании персонала.

Разновидности нематериального поощрения:

• устная или письменная благодарность;
• вручение почетных грамот;
• запись в трудовой книжке;
• фотография с характеристикой на доске почета и пр.

Сюда же можно отнести и различные коллективные награды, которые в неформальной обстановке сплачивают коллектив. К примеру, корпоративные вечеринки, выезды на пикник или посещение всем отделом театра/кино.

Кто-то возразит, что такие способы поощрения были в приоритете лишь во времена Советского Союза. Однако практика показывает, что они не теряют актуальности и по сей день.

Есть и совсем нестандартные методы. Например, устраивать внеурочные выходные для женщин в дни распродаж, а для мужчин - в дни проведения важных футбольных матчей. Или же организовать для детей сотрудников бюджетный детсад.

Пример

В западных компаниях существует практика открытия магазинов специально для работников организации. Товары там приобретаются за собственную валюту, которая выпускается и имеет ценность только внутри предприятия.

Выдают такую валюту за определенные достижения на производстве.

Шаг 3. Составляем систему поощрений и наказаний

Универсальной системы мотивации, которая подходила бы абсолютно к любому коллективу, не существует. Однако есть общие принципы, по которым она создается.

При разработке системы поощрений и наказаний советуем:

• не допускать расплывчатых формулировок - например, при материальном вознаграждении называть конкретные цифры за конкретные достижения;
• любое положение о поощрении или наказании пересматривать ежемесячно и ориентироваться только на те документы, которые актуальны сейчас, а не полгода назад;
• хоть поощрение, хоть наказание обязательно выполнять;
• хвалить публично, а наказывать наедине (в обоих случаях - с разбором ситуации).

И помните: и поощрять, и наказывать нужно не сотрудника, а его поступки.

Шаг 4. Реализуем намеченные мероприятия

Мотивационная система в организации запускается после того, как об этом было объявлено на общем собрании. Если компания большая, то генеральный директор оповещает руководителей подразделений, а они делают соответствующее объявление своим подчиненным.

Обязательно проинформируйте сотрудников о главной цели назначенных мероприятий. Одно дело - просто стремиться к определенному поощрению и совсем другое - осознавать себя частью важного и сложного процесса.

Шаг 5. Получаем результативную работу персонала

Если все факторы учтены и система мотивации разработана верно, она обязательно оправдает себя. И вам не придется долго ждать результатов.

Однако чтобы результат не только установился, но и не снижался, постоянно анализируйте проводимые мероприятия по мотивации и стимулированию и корректируйте внедренную систему.

4. Где получить помощь в мотивировании и стимулировании персонала - обзор ТОП-3 компаний

Что же делать в том случае, если собственных навыков в разработке системы мотивации недостаточно?

Обратиться к сторонним ресурсам. То есть найти компанию, которая занимается профессиональным бизнес-обучением или составлением систем мотивации для разных учреждений.

1) Moscow Business School

Компания существует всего 5 лет, но уже занимает лидирующие позиции в сфере бизнес-образования в РФ. Специалисты и практики высочайшего уровня проводят семинары, курсы и тренинги по всем направлениям бизнеса.

Динамичная среда бизнеса требует постоянных изменений и гибкого подхода к системе обучения. Поэтому отечественные и зарубежные специалисты, разрабатывающие здесь учебные программы, постоянно используют актуальные тенденции развития рынка.

Обучение проводится в открытом и корпоративном форматах. Бизнес-школа предлагает также обучение и в самом современном формате - при помощи вебинаров и видеокурсов.

2) Волгасофт

Эта консалтинговая компания имеет более богатый опыт, работая на бизнес-рынке уже 18 лет. Здесь помогут решить самые сложные вопросы управления и повысить эффективность деятельности любого учреждения.

Фирма предлагает уникальное программное обучение «Управление по целям и KPI», которое учитывает все современные тенденции бизнеса. Благодаря этому методическому комплексу выстраивается эффективная система управления для любой модели бизнеса.

Помимо этого, вас ждут:

• практические методики для руководителей по мотивации персонала;
• консалтинговые услуги;
• семинары, вебинары и другие мероприятия по обучению.

Условия, предложения и тарифы изучайте на сайте компании.

3) MAS Project

«Платите сотрудникам за результат, а не за присутствие» - гласит главный лозунг системы управления, предложенной этой компанией.

Опытные специалисты MAS Project разработали такую систему эффективности бизнеса, которая сочетает в себе управление проектами и задачами, временем, взаимодействием и другие инструменты планирования.

Система предлагаем вам более 30 инструментов для повышения эффективности вашего предприятия, роста прибыльности, развития компании и каждого сотрудника в отдельности.

На сайте представлены видеоролики с наглядными примерами использования системы MAS Project. В ближайшем будущем там же появится мобильное приложение для удобства работы с программой.

5. Как не допустить потерю мотивации персонала - 3 практических совета

Даже если внедренная система мотивации дает ощутимые результаты, стоит подумать и том, чтобы сохранить достигнутое.

Что нужно для этого делать?

Совет 1. Отдавайте большее предпочтение мотивации, чем стимулированию

Стимулирование персонала бывает позитивным и негативным. Зачастую оно граничит с введением санкций.

Поэтому, чтобы не пришлось исправлять последствия негативной стороны стимулирования (а она непременно проявится), уделяйте больше внимания мотивации. Это более позитивно и надежно.

О читайте отдельную статью на нашем ресурсе.

Совет 2. Создавайте благоприятные условия труда

Качество жизни и условий труда непременно сказываются на качестве выполняемой работы. Чтобы работоспособность была высокой, человек должен еще и хорошо отдыхать.

Как можно улучшить условия труда:

• оборудовать помещения дополнительными обогревателями, если зимой там холодно, и кондиционерами для создания прохлады летом;
• установить кулеры с питьевой водой;
• отвести отдельное помещение для комнаты отдыха;
• на крупном предприятии - открыть столовую для сотрудников и т.д.

Естественно, что подобные мероприятия необходимо проводить в соответствии со спецификой подразделений и деятельности компании в целом.

Это позволит делать правильные ходы и вовремя корректировать систему мотивации. Такой подход сближает руководство с коллективом и создает доверительную атмосферу.

Ведь в основе любых взаимоотношений в коллективе лежит человеческий фактор, какими бы заманчивыми не были перспективы карьерного роста.