Многие рестораторы уверены, что без кадровой «текучки» не обходится ни одно заведение, при этом показатели такой смены работников поражают: в отдельных местах за год меняется порядка 2/3 персонала! К сожалению, это свидетельствует о неправильной мотивации сотрудников ресторана, которые, вместо того чтобы сплоченно трудиться и приносить доход как себе, так и заведению, вынуждены искать более привлекательное, с точки зрения условий труда, место. Некоторые руководители, желая внушить работникам, что они должны быть усерднее, принимают драконовские системы штрафов, что приводит к еще большей текучести кадров, то есть сами создают порочный круг. Кроме того, политика кнута приводит к тому, что работники обслуживают гостей нехотя, что сказывается на количестве посетителей.

Как же мотивировать сотрудников, чтобы им хотелось работать в ресторане с удовольствием?

Сотрудники нижнего уровня, то есть мойщики посуды, помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики - обычно люди старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства. Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана, они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать сверхурочно. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с таким сотрудником (регулярный обмен приветствиями, похвала перед коллективом) способна служить серьезной мотивацией.

Что касается линейного персонала, то есть официантов и поваров, то обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда в Москве, нельзя не отметить, что претендентов на должность официанта достаточно мало. Это объясняется, в первую очередь, демографическим кризисом 90х годов прошлого века, когда рождаемость оказалась на рекордно низком уровне. Кроме этого, стоит учитывать и серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на работу самых лучших официантов и готовы предложить им больше. Очевидно, что ценные кадры терять нельзя и стоит их мотивировать.

Изначально у всех официантов есть мотивация. Заметим, что в большинстве заведений принята система процента от продаж, поэтому зарплата не может относиться к факторам мотивации. Официант и так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача руководителя, в таком случае - обеспечить нужный психологический климат работнику и подвести его к повышению продаж, что дает выручку ресторану. В западных заведениях принята практика проведения конкурса продаж по блюдам из меню или позициям из винной карты. К примеру, можно объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам.

Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя). Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей.

Среднее звено персонала, представленное администраторами и помощниками директора, уже мотивировано своей достаточно высокой и ответственной должностью. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, так как общение с персоналом и гостями ресторана, а также другие руководящие обязанности ведут к ненормированному рабочему графику. Мотивация для сотрудников среднего звена может выражаться в предоставлении дополнительного выходного дня по результатам ответственного мероприятия, или премирование путевкой. Еще один способ мотивировать работника – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину. Поощряйте распределение полномочий: например, делегирование администратора перспективному линейному сотруднику части своих обязанностей (не в ущерб его работе). Это поможет вашим сотрудникам расти личностно и профессионально.

Мотивация непосредственно ресторатора очевидна: он заинтересован в посещаемости ресторана и получении прибыли. Конечно, нельзя открыть ресторан и надеяться, что поставленное на ноги дело будет динамично развиваться без его непосредственного участия. Регулярные собрания коллектива, постоянная осведомленность о событиях в заведении, доброжелательное и ровное отношение ко всем работникам отличают дальновидного и грамотного ресторатора.

Западные коллеги дают начинающим рестораторам еще несколько советов по созданию сплоченного и мотивированного коллектива заведения:

1. Регулярное проведение обучения (краткосрочные , тренинги, обучающие программы) положительно сказывается на мотивации сотрудников. Сюда же можно отнести и подготовку новых сотрудников: желательно, чтобы помимо устного инструктажа, человек получал письменное введение в работу: например, оформленная заранее папка «Информация для новичка».
2. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Ресторатору следует не скупиться на похвалу и материальные подтверждения достижений сотрудников (дополнительный процент от продаж, билеты на хороший спектакль, премия), что дает им повод развиваться и трудиться.
3. Можно ввести бонусы за преданность заведению: например, сотрудникам, которые работают в ресторане год и более, полагается повышение процента или оклада.
4. Обеды (по меню) за счет заведения также могут быть дополнительным фактором, который не даст сотруднику искать другую работу. Любой внимательный ресторатор скажет, что хороший официант – это сытый официант.
5. Постоянно интересуйтесь мнением персонала относительно изменений в меню, положения столиков, интерьера заведения. Они – глаза и уши ресторана, поощряйте их инициативу и предложения.
6. Сплотить коллектив помогает и тимбилдинг, так популярный на Западе. Чем чаще заведение организует совместные мероприятия (тренинги, культурные и туристические походы), тем больше каждый ощущает свою причастность к команде, что, в конечном итоге, вырабатывает лояльность к работодателю.

Психологический комфорт коллектива ресторана

Любой западный ресторатор с уверенностью скажет, что создание дружной команды и внутриколлективной этики – едва ли ни главное при организации заведения. От того, насколько сплоченным будет коллектив, зависит, в конечном итоге, и прибыль заведения. Безусловно, любая должность в ресторане предполагает большую степень ответственности и стрессоустойчивости, поскольку она тяжела как физически, так и морально, поэтому долг каждого ресторатора – постараться создать нужный психологический микроклимат в коллективе.

Зачастую западные рестораторы приглашают в штат психолога, который не только готов помочь каждому сотруднику, но и проводит регулярные психологические тренинги. К сожалению, для российских заведений это пока не стало нормой.

Если же психолога нет, то бремя ответственности автоматически ложится на руководителя. Общение руководства с сотрудниками должно быть неизменно доброжелательным и вежливым. Как можно чаще стоит поощрять любые достижения работников, которые вы замечаете. Западные специалисты по менеджменту ресторанов отмечают, что хвалить нужно сразу, на глазах коллектива, не дожидаясь более удобного момента. В то же время, любая критика должна быть взвешенной и справедливой: если сотрудник у ресторатора на глазах делает что-то неправильно, то руководителю не следует спешить сразу высказывать свое мнение. Желательно подождать день, чтобы эмоции улеглись, а замечания выразить с глазу на глаз, причем лучше критику «сдобрить» похвалой, тогда сотрудник примет информацию не к сведению, а к действию.

Соблюдение изложенных принципов позволяет ресторатору грамотно мотивировать персонал, чтобы не только повысить посещаемость и рентабельность заведения, но и создать сплоченный и доброжелательный коллектив, что непременно скажется на атмосфере ресторана.

p.s. Берегите свой персонал.
Ваши Максим Чистов и Савчук Юлия.

Мотивация официантов деньгами: как это не работает?

Мотивация кого бы то ни было – это весьма сложная задача. И не одно копье сломано в попытках замотивировать официанта.

Все в курсе, что мотивация бывает материальной и нематериальной. Общее заблуждение руководителей состоит в том, что материальные стимулы считают мотиваторами. Отсюда жалоба, которую мне часто приходится слышать: «у них очень большие зарплаты, а работать не хотят! Я не знаю, в чем дело?». А дело вот в чем: факторы мотивации разделяются на мотивирующие и поддерживающие.

Поддерживающие – это те, без которых официант просто не выйдет на работу. К ним относят: условия труда, деньги. Сами по себе они не мотивируют. А есть факторы – мотивирующие: признание достижений, профессиональный и карьерный рост, ответственность и полномочия, интерес, чувство принадлежности к коллективу.

Если вы хотите получить реально замотивированных официантов , то вам следует работать над всеми факторами.

Деньги как фактор мотивации

Возьмите любого официанта или администратора, да и вообще кого угодно и спросите «ради чего ты ходишь на работу?». 98% ответит вам, что ради денег. И почти все соврут. Поскольку очевидно, что деньги сидят в зале, а официант все время пытается «зарабатывать их в курилке». Ясно, что деньги в улыбке, а у официанта все время нет настроения. Понятно, что деньги в предложении и аппетитном описании блюд и напитков, а официант не знает меню и отвечает гостю односложно: да/нет, раздраженно закатывая глаза.

Казалось бы, вот твои деньги: процент от продаж и чаевые, бери и зарабатывай еще и еще! Но заработав определенную сумму, официант расслабляется и ждет только окончания смены. На это есть пара причин.

Почему деньги не мотивируют?

• Деньги сами по себе мотивируют далеко не всех (по опыту примерно 1-2 человека на 10)
• Система денежного вознаграждения построена неправильно.

Касательно первого пункта: вы сразу узнаете людей, которые мотивируются деньгами у себя в команде. С одной стороны – это лучшие продажники. Как правило, это официанты, которые сами себя обеспечивают и имеют четкие цели (накормить семью, заплатить за обучение, насобирать денег на что-то).

С ними всегда есть проблемы: обычно они плохо приживаются в коллективе. С одной стороны, из-за зависти коллег, с другой – из-за того что сами нередко готовы “идти по головам”, бороться за позиции, столы, гостей, выгодные смены и все такое прочее. Словом, если использовать клише, говоря о них: «неразборчивы в выборе средств при достижении своих целей».

Разумеется, бывают «бэтмены» и со всех сторон положительные. С такими проблема в том, что они не остаются официантами надолго , а становятся администраторами (хорошо, если в вашем заведении) либо уходят работать по профессии.

Система денежного вознаграждения

Хоть деньги сами по себе и не мотивируют официантов, правильно организованная система денежного вознаграждения может быть дополнительным (но не единственным!) стимулом. Разумеется, мотивация (как и всё) должна быть разработана специально для вашего заведения, учитывая все ваши особенности и реалии. Но стоит учесть некоторые общие принципы и факты, проверенные на опыте и временем.

Много денег бывает

Парадоксально прозвучит, но у каждого человека есть сумма, которой ему достаточно. Можно целую статью написать о том, почему так получается и в чем глубинные психологические причины этого феномена, но это отдельная тема. Смысл в том, что это та сумма, которая позволяет человеку продолжать находиться в зоне комфорта, не рисковать и не напрягаться. Учитывая то, что официанты это, как правило, студенты, которые, если не живут с родителями, то спонсируются ими, можно предположить, что им ставки и немного чая вполне достаточно. И напрягаться, предлагать что-то гостям, «кружить столы» – это для них неинтересно и лишний напряг.

Вот почему зарплата обязательно должна быть составной и ставка должна быть не больше, чем средняя по городу. Остальное – проценты и бонусы.

Все идет по плану

Вообще план должен быть для всех. Кроме плана личного, для каждого официанта, должен быть план командный (важно и поваров в него включить, чтобы они радовались запарам, вместе со всеми). Я работал поваром в одном ресторане, где у меня не было никакой заинтересованности в том, чтобы готовить. Поэтому официантов, активно бьющих заказы, особенно сложные, повара просто проклинали. А если бы повар понимал, что это и его деньги, было бы наоборот. Не самый эффективный мотиватор, но достаточно рабочий стимул – это страх. Поэтому, с одной стороны, можно сделать обязательным выполнение плана, чтобы получить самый маленький процент. Это кнут. Ну, а дальше – пряники: градация по перевыполнению плана и увеличение процента. Все должно быть труднодостижимо, но реально.

Система грейдов

Карьерный рост и повышение статуса (одна из разновидностей достижения) для многих является хорошим стимулом. Такую лесенку внутри одной должности можно организовать с помощью грейдирования. Например, у вас есть несколько уровней: на одном самая маленькая ставка и процент, на втором выше и так далее.

Для перехода с одного уровня на другой нужно, например, сдать экзамен по меню, не иметь штрафов и замечаний в течение определенного времени и выполнять план на n%, выполнять стандарты , пройти тренинг для официантов . Условия для перехода на следующий уровень должны одновременно быть и условиями, чтобы удержаться на нем.

Средний чек

Про средний чек уже писано-переписано. Спорить тут не о чем – это главный показатель профессионализма официанта . И его можно использовать не только для оценки, но и для мотивации официантов. Соревнования, хоть для них можно установить и денежные призы, все-таки больше относятся к нематериальным факторам мотивации и действительно мотивируют лучше всего. Но об этом в другой статье.

В заключение стоит отметить,что мотивация не должна продумываться в отрыве от остальных четырех элементов

Текучесть кадров в заведениях общественного питания — привычное, закономерное явление. Увы, ресторан, в котором часто меняются работники, не будет успешным. Персоналу приходится заново налаживать общение и взаимодействие, а это сказывается на скорости и качестве рабочего процесса.

Намного проще и надёжней сразу подобрать команду, разделяющую ценности вашего бизнеса и готовую развиваться от меньшего к большему. На практике найти людей с высокой мотивацией (к примеру, на должность официанта) не так уж и просто. Вы набираете коллектив, который хочет работать и зарабатывать. Мотивация развивается в процессе работы и зависит от действий менеджеров.

Кого и как следует мотивировать в ресторане или кафе? Давайте разберемся.

Основы мотивации

Хотите, чтобы персонал с радостью приходил на работу, не игнорировал сверхурочку или аврал? Ни в коем случае не применяйте метод «кнута и пряника» . Драконовские системы штрафов не приведут к улучшению и не помогут завоевать авторитет. Ваши подавленные, запуганные сотрудники будут выполнять свои обязанности хуже.

Причина — сниженный тонус настроения в коллективе, вызванный постоянным прессингом. Расстроенный официант обслуживает гостей хуже, болеет чаще, делает больше ошибок при пересчетах и т.п. Попробуйте сами поработать в угнетённом состоянии. Замерьте продуктивность действий и сравните с теми днями, когда вы веселы и довольны. Есть разница? Теперь представьте, как она отражается на работе всей команды.

Вместо глухого прессинга спросите у сотрудников, что им мешает качественно выполнять свою работу. Возможно, это нехватка оборудования, посуды, техники, возможностей для неформального общения.

Работа персонала в ресторане — источник постоянного стресса. Поэтому стоит позаботиться о комнате отдыха, где сотрудники могут выпить чаю или кофе, пообедать и поговорить друг с другом в спокойной обстановке. Это укрепляет команду морально и физически — в отличие от перекусов «на ходу» и болталок в курилках.

В случаях дезорганизации всей команды подумайте, что мешает ей быть организованной. Ежедневные 5-15-минутки помогут персоналу согласовать свои действия.

Технические работники: не «обслуга», а персонал

От авторитарной мотивации больше всего страдает технические сотрудники — посудомойки, уборщики, подсобные рабочие, грузчики. При этом на них ложится львиная доля физической работы в заведении. Чистота, приятная атмосфера, своевременная и аккуратная загрузка товара на склад — разве не стимулы для позитивной мотивации?

Вот самые популярные способы поощрения:

1. Стабильная — по фиксированному тарифу;
2. Премии, бонусы за хорошую работу;
3. Бесплатное питание, возможность разместить свои личные вещи, привести себя в порядок после смен.

И самое главное — дать техническому персоналу ощущение значимости в коллективе. Здоровайтесь при встрече, перекиньтесь парой дружелюбных фраз. Не забывайте поздравлять с днём рождения и профессиональными праздниками. Да-да, День уборщика и День грузчика существуют!

Команда гостеприимства — официанты, помощники

Неверно мотивировать официантов окладом — они заинтересованы в получении чаевых. Чем лучше их работа, тем щедрее благодарят посетители. Однако, сотрудники должны понимать, что чаевые — не зарплата, которую дают в обязательном порядке. Это дополнительное вознаграждение за хорошую работу, и степень качества сервиса определяет гость.

Как официант может повысить вероятность чаевых?

1. Быть коммуникабельным . Вознаграждается доброжелательное общение, внимание к потребностям каждого гостя, помощь с выбором блюд и напитков
2. Работать быстро и точно. Ошибки в приёме заказа, его длительное ожидание сводят вероятность чаевых на «нет». Для того, чтобы снизить негативное влияние «человеческого фактора», официанту нужно уметь пользоваться автоматизированными системами обработки заказов. Проще всего работать с . Планшет или телефон можно носить с собой по залу или принимать заказы гостей с интерактивных меню на столах. Дополнительная помощь в освоении технологических новинок тоже заслуживает вознаграждения.
3. Поддерживать наполняемость зала . В часы пик официантам нужно быть особенно внимательными к приходящим гостям — помогать им с поиском свободного места, предлагать современные и удобные способы резервирования столов — и лояльности.

Ведите учёт продаж по сотрудникам и в конце месяца вознаграждайте лучших. Обязательно уделите внимание отстающим. Опять же, спросите их о препятствиях к хорошей работе. Возможно, им понадобится дополнительное обучение или доверительный разговор с менеджером, другим опытным сотрудником.

Ещё один популярный способмотивации персонала — конкурсные продажи . Пример:

1. Продажа порции элитного коньяка – дополнительный бонус;
2. Реклама винной карты и продажа эксклюзивного напитка – процентный бонус;
3. Процент от проданных за смену десертов или сезонных блюд;
4. Реклама «блюда от шефа» и мотивация к его заказу – поощрение;
5. Премия или подарок в виде семейного уик-енда в загородном пансионате за счет заведения – по результатам работы за месяц (квартал, полугодие).

Как мотивировать персонал кухни и склада кафе

Хороший шеф-повар – «душа» ресторана. Как правило, его зарплата достаточно высока. Мотивация шеф-повара должна быть чем-то особенным, подчёркивающим важность и незаменимость.

Ко всему прочему, на плечи шефа кухни ложится предельная ответственность за качество блюд. Он работает на износ, руководя процессом готовки, отвечая за движение и расход продуктов, обеспечивая согласованную работу своих помощников и официантов. Поэтому дополнительные дни к отпуску или путевка в санаторий окажутся совсем не лишними.

Если шеф-повар только начинает свою карьеру, его мотивирует:

1. Командировка для обмена опытом (особенно зарубежная);
2. Участие в мастер-классах знаменитых поваров;
3. Профессиональные конкурсы
4. Выставки кухонного оборудования. Доверьте шефу самостоятельно выбрать новинки для кухни, прислушивайтесь к его мнению при закупках посуды — в том числе и для зала.

Работники склада тоже нуждаются в регулярной мотивации. Они отвечают за приём и сохранность ваших продуктов, проводят переучёты. Облегчите им работу с карточками, прайсами, отчётностью, не забывайте премировать по результатам инвентаризации

Мотивация менеджеров

Работа среднего руководящего персонала (администраторы, менеджеры залов, директоры точек сети) связана с постоянным стрессом. Она хорошо оплачивается, поэтому важна мотивация нематериального рода:

• Разделение полномочий — когда более опытный менеджер отдаёт часть своих обязанностей новичку, хорошо зарекомендовавшему себя
• Дополнительный отпуск и премии
• Билеты в центры отдыха и релаксации, фитнес-клуб и другие заведения по интересам ваших менеджеров.

Подводя итоги…

Мотивация персонала определяет успех бизнеса. Деньги вам приносят люди. Вы цените их, они ценят вас и вкладывают душу в общее дело. Так из равнодушного, прохладного коллектива рождается сильная, уверенная команда. Стимулируйте это развитие каждый день и смотрите, как растут ваши доходы.

работе, но не отваживаясь на что-то большее, чем вопрос “Вы готовы сделать заказ?” Как Вы думаете, какой тип сотрудников лучше всего удовлетворит ожидания и запросы Ваших гостей?

Вот причина, по которой, по нашему мнению, 99% обучения ресторанного персонала терпит крах. Мы называем это “тефлоновым обучением”: обучение, которое не “прилипает”. Большинство директоров ресторанов концентрируются на том, чтобы изменить отношение своих сотрудников к работе вместо того, чтобы менять модели их поведения. Это бесполезно, поскольку

проявления той или иной модели поведения могут повторяться у людей с завидным постоянством, но никто не сможет бесконечно воспроизводить свое отношение к чему-либо.

Писатель Кен Бланчард предложил в этой связи лучший пример, который мы когда-либо встречали: “Моеотношение выражается в том, что я соблюдаю диету. Моеповедение сегодня утром выразилось в том, что я съел три пончика. Так что же заставит меня похудеть? Если я изменю своеотношение или если я изменю своеповедение ?”

Что улучшит качество обслуживания в Вашем ресторане и увеличит выручку? Изменение отношения к работе Ваших сотрудников или их поведения? Не забывайте, диета против пончиков!

“Величайшим врагом обучения за пределами классной комнаты является привычка”, - говорит руководитель семинара Боб Пайк. И он совершенно прав.

Говорят, чтобы изменить одну привычку, необходимо 21 день практиковаться в различных видах поведения. Если Вы хотите изменить плохие привычки и плохое отношение к чему-либо, сначала поработайте над своим поведением.

А сейчас отложите эту книгу и скрестите руки на груди. Теперь посмотрите, какая рука находится поверх другой. Поменяйте положение рук, снова скрестив их. Смешно, не правда ли? А теперь сплетите свои пальцы. Какой из больших пальцев находится поверх другого? Сплетите пальцы по-другому и поменяйте положение больших пальцев. Кажется, что теперь пальцы переплетены немного странно, даже не совсем нормально, не так ли? Каждый человек сплетает руки или пальцы рук по-своему и каждый думает, что именно он это делает правильно. Но здесь нет четко установленного “правильного” способа, мы просто сплетаем руки и пальцы так, как привыкли. И все же Вам будет достаточно трудно изменить свою привычку сплетения рук и пальцев, не так ли? Это пример того, как отношение к чему-либо (“это правильно”) усиливает определенную модель поведения (“сплетение пальцев”), независимо от того, правильное это поведение или нет. Это очень важно знать. Почему?

В следующий раз, когда Вы будете пытаться изменить чьи-либо привычки, помните о том, как трудно Вам изменить свои собственные!

Вы не сможете изменить привычки и поведение официанта, который может только принимать заказ, за один вечер, но Вы не измените их вовсе, если не начнете пытаться это сделать.

Десять принципов эффективной мотивации в ресторанном бизнесе

Давайте поговорим о том, как обеспечить реальную и оправдывающую затраты мотивацию для Ваших сотрудников, которая может помочь им мотивировать себя самостоятельно и демонстрировать гораздо лучший сервис, увеличивать выручку ресторана и снижать текущие расходы.

Мы применили свой метод эффективной мотивации 10 лет назад в пяти наших ресторанах и барах в Денвере. Проконсультировавшись с экспертами таких компаний как Wal-Mart и Walt Disney, а также методом собственных проб и ошибок, мы разработали эффективные и успешные программы для наших официантов, поваров, хостесс и менеджеров. Поскольку мы точно разработали мотивационные программы и потом в течение пяти лет наблюдали положительные результаты их применения, нам удалось помочь применить на практике более тридцати других программ поощрения и улучшения работы сотрудников шестидесяти различных компаний,

Консультации в сфере ресторанного бизнеса. Управление. Обучение. Консалтинг

работающих в ресторанном бизнесе, по всей стране. Мотивация может быть Вашим лучшим другом. . . и злейшим врагом, если Вы не используете ее надлежащим образом.

Мы бы хотели раскрыть перед Вами следующие принципы осуществления эффективной мотивации и поощрения работы Ваших сотрудников:

1 Поймите, что нельзя “мотивировать” кого-то в прямом смысле слова.

Тем не менее, Вы можете создать такую атмосферу, в которой у сотрудников Вашего ресторана появится само-мотивация. Для чего? Чтобы улучшить качество работы, производительность труда и увеличить выручку ресторана. Эффективное стимулирование - ключевой фактор, влияющий на создание само-мотивации у официантов и поваров.

2 Запомните, что для людей гораздо важнее избежать боли, чем получить удовольствие.

Это означает, что цели, достижение которых Вы стимулируете (эмоционально или материально), должны расцениваться персоналом как вполне достижимые и должны способствовать тому, чтобы Ваши сотрудники работали быстрее и эффективнее, не обязательно усерднее. Если, скажем, цель повышения выручки состоит в том, чтобы увеличить сумму счета в среднем на 2 доллара в расчете на каждого гостя, многие официанты могут подумать, что отныне от них требуется быть слишком навязчивыми, и поэтому они рискуют испытать всю гамму неприятных ощущений, когда гости неизбежно будут им “сопротивляться” и отказываться от предлагаемых блюд и напитков. Увеличение чаевых или цветной телевизор в качестве награды за отличную работу зачастую не компенсируют ежедневное разочарование и “стыд” официантов. Простым выходом из этого положения нам представляется увеличение суммы счета каждого гостя не на два, а на один доллар. Объясните официантам, что это все равно, что продать один напиток одному гостю или закуску стоимостью $3.95 разделить на четыре части и продать четверым гостям. Тогда средства достижения цели и сама цель покажутся официантам менее болезненными и приносящими большее удовольствие. И уже после этого Вы можете постепенно увеличивать барьер, который должен преодолеть Ваш персонал, день за днем добиваясь улучшения качества обслуживания. Не забывайте, что сначала человек учится ползать, затем ходить, а уж потом бегать.Разбейте цели, которые Вы ставите перед своим персоналом, на наименьшие общие знаменатели. Если, к примеру, Вы хотите увеличить в этом месяце объем продажи закусок на 10%, поставьте данную цель перед сотрудниками ресторана следующим образом: 1200 закусок сверх запланированного в месяц Вы можете представить как 40 закусок в день, 20 закусок в смену, или только две для каждого официанта. Звучит реальнее, чем “1200 закусок” или “10%”, не так ли? Пусть Ваши сотрудники видят цель в рамках того, как реально они могут способствовать ее достижению каждый день.

3 Проводите мотивационные программы за короткие сроки.

Наш опыт показал, что мотивационные программы и конкурсы для сотрудников, работающих на почасовой оплате труда, приносят лучшие результаты, когда их проводят, оценивают и поощряют в течение 30 дней. Дело в том, что по истечении месяца люди обычно теряют заинтересованность в участии в этих программах. Если результаты проведения подобных программ и конкурсов Вас удовлетворяют и Вы хотите провести их снова, сделайте это в следующем месяце.

4 Подобно тому как врач проявляет преступную небрежность, прописывая лекарства до

определения диагноза, так же поступаете и Вы, мотивируя сотрудников, не зная модели

их поведения.

Никогда не начинайте не с того конца (не берите себе за правило делать все шиворотнавыворот). Прежде всего убедитесь в том, что модель поведения сотрудников, которую Вы хотите изменить, можно изменить с помощью мотивационной программы или конкурса. Может оказаться так, что наличие или отсутствие рабочих стимулов у сотрудников Вашего ресторана - проблемаобучения . Прежде чем люди смогут значительно улучшить результаты своей работы, их

Консультации в сфере ресторанного бизнеса. Управление. Обучение. Консалтинг

необходимо научить хорошо работать. Результат плохого обучения - смятение и замешательство; смущенные и неуверенные в себе люди не смогут хорошо работать.

5 Не смотрите на лестницу, ведущую вверх, Вы должны подниматься по ней.

Определите цели и стимулы для их достижения, еженедельно оценивайте свой прогресс и ежедневно поощряйте сотрудников к улучшению качества работы. Мечту всегда следует подкреплять реальностью, а замысел - действием. Каждую неделю оценивайте улучшение работы каждого сотрудника. Не забывайте, Вы получаете то, чему уделяете внимание, а не то, что ожидаете получить. Как говорит владелец ресторана Майк Эймос: “Дело, которое можно измерить и проверить, всегда можно довести до завершения.”

6 Отслеживайте результаты работы, а не только активность сотрудников.

Старайтесь организовать свои мотивационные программы в пропорции 10: 1 ($10 к $1 отдачи от вложений). По каждому доллару, который Вы тратите на проведение мотивационной программы или соревнования по увеличению продажи блюд и напитков, Вам следует ожидать 10 долларов сэкономленных денег (кто лучше соблюдает правила безопасности и правильного обращения с инвентарем) или заработанных денег (у кого будет самая большая сумма счета в среднем на гостя). Каждое соревнование должно включать понятия “кнута” и “пряника”. Поощряйте людей, которые достигли поставленных целей и переобучайте тех, которым это не удалось. Предложите им дополнительное обучение и тренинг. “Кнут” предназначен для того, чтобы продвигать их по правильной дороге, а не чтобы хлестать по спине.

7 В мотивационных программах должна принимать участие вся команда ресторана.

При организации мотивационных программ и соревнований по улучшению качества обслуживания и увеличению выручки подумайте о том, как вовлечь в них все подразделения ресторана. Например, когда Вы ставите задачу увеличить продажу закусок и соответствующим образом мотивируете персонал (пункт 2 раздела “Десять принципов эффективной мотивации”), убедитесь в том, что Вы включили в список участников всех сотрудников, вовлеченных в процесс приготовления, предложения и подачи закусок гостям. В этот список должны входить хостесс, официанты, бармены, повара (в том числе работающие на станции заготовок) и менеджеры. Предположим, что форма соревнования, которую Вы выбрали, будет способствовать увеличению продажи закусок. Чем, например, повара, работающие на заготовках, могут помочь готовить больше закусок? Что могут сделать повара, чтобы закуски готовились быстрее? Как хостесс могут постоянно предлагать закуски каждому гостю, которого они усаживают за столик? Обычный ответ на эти вопросы может быть таким: “Им необходимо сохранить за собой работу!” Но если Вы создаете официантам стимулы продавать больше блюд и напитков, не забывайте при этом, что Ваши повара могут думать следующим образом: “Зачем мне надрываться, когда они получают все вознаграждение?” Поваров, работающих на заготовках, можно поощрять за то, что они не делают ошибок при заготовке ингредиентов, других поваров за то, что они все время укладываются в пятиминутный срок выпуска закусок из кухни в зал, а официантов - за количество проданных закусок.

8 Самый лучший способ избавить сотрудников от проблемы - привлечь их к ее решению.

Помните пословицу “Одна голова хорошо, а две лучше”? Один умный человек - хорошо, но много умных людей - гораздо лучше. Если у Вас возникли проблемы в результате плохого уровня

сервиса, высоких затрат или маленькой выручки по всему ресторану, соберите весь персонал

вместе и решайте проблему сообща. Поставьте перед своими сотрудниками реальные цели, разбейте их на отдельные команды и задайте умные вопросы, такие как“Что мы можем изменить, чтобы улучшить качество обслуживания, снизить расходы и увеличить выручку?” или“Назовите какие-нибудь причины того, почему мы испытываем сейчас такие проблемы?”

Люди обычно не спорят с тем, что сами говорят. Постарайтесь провести мозговую атаку с тем, чтобы сотрудники Вашего ресторана могли придумать как можно больше решений проблемы в

Консультации в сфере ресторанного бизнеса. Управление. Обучение. Консалтинг

течение 15 минут. Поощряйте, в том числе материально, команды, которые придумали самые хорошие решения и у которых их больше всего.

9 В качестве оценки и поощрения работы отличившихся сотрудников вручайте им памятные подарки и призы, а не деньги.

Памятный подарок, или приз нельзя потратить как деньги, кроме того, он имеет ценность “награды”. К тому же, памятный подарок обычно оправдывает затраты; ведь в качестве подарка можно предложить подарочные сертификаты на товары и услуги, предоставляемые местными торговыми компаниями. Для проведения конкурсов и соревнований также нужны призы и подарки. Спросите сотрудников своего ресторана,

какие призы побудили бы их участвовать в этих соревнованиях. При выборе подходящих призов и подарков не забудьте подумать о том, что бы хотели получить в подарок члены их семей.

10 Организуйте соревнования по увеличению продаж таким образом, чтобы они выявляли несколько победителей.

Если речь идет об официантах, старайтесь поощрять не только повышение суммы счета в среднем или увеличение выручки за час работы, но также тот факт, что официант, который был самым отстающим по этим показателям, сумел значительно их улучшить. Это помогает устранить синдром под названием “всегда выигрывает один и тот же официант”. Еженедельно вывешивайте результаты полученной выручки на доску объявлений, включая “лучший личный” средний показатель увеличения суммы счета каждого официанта; регулярно обновляйте доску. Поощряйте тех официантов, которые каждую неделю улучшают свой личный показатель. Проводя подобные соревнования для поваров и других работников кухни, поощряйте каждого из них в зависимости от общего количества часов, отработанных во время соревнования или мотивационной программы.

_____________________________________________________________________________

 Это случилось во время Великой депрессии. 10-летний мальчик вошел в кафе при гостинице и спросил официантку: “Сколько стоит праздничное мороженое?”

 “Пятьдесят центов”, - ответила официантка.

 Маленький мальчик посмотрел, сколько мелочи у него было в ладони. “Сколько стоит порция обычного мороженого?” - спросил он.

 В это время несколько клиентов уже ждали, когда в кафе для них освободится столик, и официантка начала проявлять нетерпение. “Тридцать пять центов”, - огрызнулась она.

 Мальчик снова сосчитал свои монеты. “Я возьму обычное мороженое”, - сказал он.

 Официантка принесла мороженое, положила на столик счет и удалилась. Мальчик съел мороженое, заплатил в кассу и вышел из кафе.

 Подойдя к столику, за которым сидел мальчик, официантка подняла пустую тарелку из-под мороженого и затем. . . тяжело сглотнула, увидев то, что она увидела. Около пустой тарелки аккуратно лежали

две 5-центовые монеты и пять монет по 1 центу - ее чаевые!

История предоставлена Дэном Ратером

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Мотивация персонала в ресторане

ресторан персонал мотивация

1.1 Классификация ресторанов

1.2 Персонал ресторана

Заключение

Список литературы

1. История развития ресторанного бизнеса

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Иногда рестораны располагаются в более крупных заведениях, например в гостиницах, где услуги питания предоставляются для удобства проживающих и для увеличения потенциального дохода гостиницы.
Владельцем ресторанного бизнеса называется ресторатор. Оба слова произошли от французского глагола restaurer (восстанавливать, укреплять, кормить). Следует отметить, что restaurant в американском английском -любое предприятие общепита вообще, а не только ресторан.

Актуальность данной темы определяется необходимостью стимулировать спрос населения на качественные ресторанные услуги за счет проведения специальных мероприятий по привлечению клиентов в ресторан, необходимостью в продвижении своей торговой марки (бренда) на рынок, необходимостью в маркетинге и «раскрутке» через средства массовой информации и другими способами, вновь создаваемых испытывающих трудности ресторанов.

Сложные и неоднозначно оцениваемые в обществе процессы приватизации привели к изменению форм собственности многочисленных кафе, столовых, ресторанов советского типа, отличавшихся ограниченным ассортиментом и традиционно ненавязчивым сервисом.

Смена собственности и владельцев этих предприятий поставили во главу угла обеспечение прибыльности предприятий общественного питания. Между ними стала возникать реальная конкуренция за кошелек клиента, готового оплачивать предлагаемые кулинарные изыски, причудливый интерьер и настоящий сервис. В итоге шаг за шагом постепенно стал возрождаться реальный ресторанный рынок в нашей стране, подчиняющийся экономическим законам спроса и предложения, а также конкуренции. При этом активно осуществлялся процесс внедрения государственного регулирования ресторанного рынка цивилизованными правовыми методами, а не грубыми административными запретами. Возникла определенная нормативно-правовая база, регулирующая ресторанный рынок.

На смену убогих столовых и кафе, особенно в крупных городах, пришли элитарные рестораны. Рыночные отношения настоятельно требовали создания различных ресторанов, способных занять соответствующие ценовые ниши и отвечающие неудовлетворенному платежеспособному спросу населения. В число бесспорных лидеров по освоению безграничного ресторанного рынка выдвинулись Москва, способная по количеству ресторанов, их концептуальному подходу, меню и уровню сервиса быть на равных, а в ряде случаев даже впереди ведущих мировых гастрономических столиц. Место «непробиваемых» советских администраторов ресторанов заняли предприимчивые и энергичные рестораторы, стремящиеся всеми законными средствами обеспечить доходность ресторанного бизнеса. Все эти новые реалии социального и общественного уклада объективно диктовала рыночная среда.

В этих условиях к делу открытия новых и реконструкции действующих было привлечено внимание крупного частного капитала.

Финансовый кризис, разразившийся, серьезным образом изменил, внешнюю среду рынка ресторанных услуг. Перед владельцами ресторанов возникла проблема адаптации к происшедшим изменениям, главная из которых снижение численности клиентов и, как следствие этого, рост конкуренции.

Несмотря на некоторые мрачные прогнозы и тревожные ожидания, рестораторы продолжают открывать новые заведения, клиенты продолжают к ним ходить, поставщики расширяют ассортимент и со все большим интересом и вниманием рассматривают рестораны в качестве возможных клиентов. Ресторанный бизнес в России растет, укрепляется и, дает ощутимые плоды.

В сущности, ресторанному бизнесу в нашей стране в широком смысле этого нигде никого не учат. А ведь для того, чтобы успешно управлять рестораном в далеко не простых российских экономических условиях, ресторатор должен не только сочетать в себе личные качества «крепкого хозяйственника», толкового администратора, умеющего рисковать бизнесмена, но и, как минимум, хорошо разбираться в многочисленных нюансах специфики ресторанного дела.

Важно понимать -- сегодня ресторанный бизнес требует профессионализма. Ресторанный бизнес структурируется, появились работающие только на ресторанном: рынке дизайнеры, поставщики оборудования, продуктов питания и напитков. С другой стороны, ужесточился контроль со стороны государственных органов (сакэпидемнадзора, пожарных и налоговых органов). Усилилась конкуренция среди ресторанов, появились новые критерии качества.

1.1 Классификация ресторанов

Ресторан гастрономический - классический ресторан со сложными по рецептуре блюдами. Обслуживание клиентов за столами, оплата после закрытия счета. Нормально, если не все блюда меню можно заказать - это определяется сезоном, доступностью продуктов у поставщика. Как правило, широкий выбор хороших вин. Пример: модный ресторан «кафе Пушкин"(Рисунок1).

Рисунок 1 - ресторан «кафе Пушкин» в Москве.

Ресторан casual (повседневный) - иногда используют термин "демократический". От классического ресторана отличается более простым по технологии приготовления меню. Возможно приготовление полуфабрикатов популярных блюд заранее. Винная карта гораздо проще. Пример: сетевые рестораны "Мама паста"(Рисунок 2).

Рисунок 2-Ресторан «Мама Паста».

Бар (Паб) - здесь ключевое отличие: расчет с клиентом за стойкой. Роль линейного персонала в зале - уборка столов. Прием заказа возможен, но как бы "от имени клиента". Бармен рассчитывает заказ сразу. Кухня небольшая, поэтому выбор блюд маленький и сами блюда, простые в приготовлении. В России в чистом виде встречается редко. Пример: Harat"s Pub(Рисунок 3).

Рисунок3-«Harat"sPub»

Quick service - "быстрое обслуживание", QSR. Быстрота достигается за счет использования замороженных полуфабрикатов и приготовления блюд заранее - "авансом". Расчет у стойки, самообслуживание - официантов нет. Пример: "KFC-Ростик"с"(Рисунок4).

Рисунок 4-фаст-фуд«Ростикс».

Fast food - подвид QSR, но еще более жесткий стандарт. Очень узкий ассортимент. Соответственно это только сетевое заведение. Жестко централизованная поставка - вот базовое отличие. В России сегодня - только МакДональдс(Рисунок 5).

Рисунок 5-« МакДональдс».

Street food - по-нашему "забегаловка". Пельменная, рюмочная, "Крошка-картошка" в тонаре. Сервис заканчивается сразу у стойки. Минимальный ассортимент, быстро, максимально дешево(Рисунок6).

Рисунок 6-«Крошка-картошка».

Столовая - ежедневно меняющееся меню и, может быть, рецептура - по факту наличия продуктов. Как ни странно, сюда же относятся так называемые "фамильные" рестораны - небольшие заведения, в которых работают члены одной семьи. Утром повар отправляется на рынок, закупает продукты и готовит из них. Поэтому меню может меняться ежедневно.

Рисунок 7-«Столовая».

Кейтеринг - выездное обслуживание, проведение банкетов. Здесь совсем другая экономика, и блюда считаются не порциями, а килограммами. Все оплачено вперед, поэтому нет проблемы нереализованной продукции.

Также рестораны классифицируются по направлению кухни:

- европейская кухня

- испанская кухня

- кавказская кухня

- итальянская кухня

- французская кухня

- восточная кухня

Как правило, рестораны работают с утра и до позднего вечера. Наибольше людей в ресторане бывает в вечерний период и во время ланча.

Обычно рестораны ориентируются не только на одиночных посетителей, предлагая кейтеринг, организацию банкетов и проведение корпоративных ужинов.

1.2 Персонал ресторана

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это умение уладить любой конфликт, стрессоустойчивость внимание к людям. Как добиться, чтобы в вашем ресторане работал именно такой персонал? В данной статье мы рассмотрим вопрос о категориях сотрудников в ресторане и требованиям к ним.

В индустрии общественного питания существуют классификации профессий, однако они не всегда детально отражают обязанности персонала, которые могут варьироваться в зависимости от размера заведения, специфики его деятельности и традиций.

Это только на первый взгляд может показаться, что организационная структура ресторана предельно проста. Что вся структура ресторана заключается в команде поваров и официантов, над которыми стоит владелец заведения. Но на самом деле все несколько сложнее.

1. Бухгалтерия, как известно, является святая святым для любой организации. Как правило, бухгалтерия ресторана включает в себя: старшего бухгалтера, бухгалтера-кассира и бухгалтера-калькулятора. На бухгалтерской группе лежит огромная ответственность. Небольшая неточность в расчетах может привести к финансовому краху всего предприятия.

2. Контроль над работой персонала осуществляется заместителем руководителя по персоналу. Этот человек контролирует работу всех штатных групп: сервисной, технической, кухонной, складской.

3. В сервисную группу входят официанты, швейцары, гардеробщики, бармены.

4. Техническая группа -- это мойщики посуды, уборщики, завхоз. Если ресторан достаточно большой, то в техническую группу также может входить ещё и инженер.

5. Во главе кухонной группы стоит старший повар, который руководит командой поваров и отчитывается о работе всей группы заместителю руководителя.

6. Складская группа -- это кладовщики и подсобные рабочие.

7. Отдельно в организационную структуру заведения общественного питания входят кассиры и водители.

Рисунок 8 -Структура персонала в ресторане.

Для ресторана наиболее распространены следующие должности:

Менеджер:

В заведениях с несколькими барами и ресторанами, таких, как крупные отели, каждое предприятие имеет своего собственного менеджера, находящегося в подчинении менеджера службы питания. Менеджер ресторана несет ответственность за работу всего персонала и следит за соблюдением стандартов, установленных менеджером службы питания. Составлением графика работы персонала занимается либо менеджер ресторана, либо метрдотель.

Метрдотель:

Руководит работой официантов, следит за качеством подготовки к приему гостей, обслуживания и уборки. В небольших заведениях также может заниматься бронированием столиков, встречей и размещением гостей. В крупных ресторанах существует должность метрдотеля по бронированию с теми же обязанностями.

Бригадир:

Несет ответственность за определенную группу столиков (станцию), принимает заказы и обслуживает столики своей станции. В крупных заведениях ему помогают менее опытные официанты. Каждая станция может иметь собственный подсобный стол, называемый также станцией официанта.

Официант:

Если станция обслуживается бригадой официантов, во главе ее находится бригадир. Менее опытные сотрудники выполняют такие обязанности, как порционная подача блюд или подача соусов. Иногда к выполнению простейших действий привлекают помощников официантов. Помощников официантов не следует путать с помощниками повара. В наши дни официант часто ответственен за все, что происходит с гостями за столиком от прибытия до ухода. Таким образом, деятельность отдельного работника зачастую важнее, чем его работа в бригаде.

Обязанности сомелье включают в себя подачу посетителям алкогольных напитков. Он должен прекрасно разбираться в ассортименте вин, предлагаемых заведением, уметь рекомендовать вина к различным блюдам и, конечно, знать, как подавать спиртные напитки гостям.

Каковы же требования к каждой категории при найме?
В результате анализа вторичных источников, были получены следующие данные касательно уровня заработной платы и предъявляемых требований к персоналу.

Выборочно мы взяли четыре позиции - управляющий, шеф-повар, официант, рабочий кухни.

Управляющий:

Практический опыт (от 3-5 лет, а также опыт управления рестораном на определенное количество мест)

Опыт открытия ресторанов "с нуля" (разработка концепции, бизнес-плана, закупка оборудования, организация процесса)

Проведение финансовой политики предприятия

Калькуляция и учёт

Компьютерные навыки

Подбор персонала и кадровое делопроизводство, мотивация персонала.

Создание меню, знание направленности кухни.

Контроль качества продукции.

Раскрутка и продвижение ресторана

Знание языка.

Возраст до 40 лет.

Представительность, стрессоустойчивость, готовность к ненормированному рабочему дню, организационные способности, креативность.

Шеф-повар:

Практический опыт (от 3-5 лет)

Опыт открытия ресторанов "с нуля", организация работы кухни.

Контроль качества закупок и готовых блюд

Калькуляция и учёт

Разработка и обновление меню, технологических карт.

Знание направленности кухни.

Подбор и обучение персонала.

Работа с поставщиками

проведение инвентаризации

оптимизация технических процессов,

Высшее образование специальное.

Возраст до 40 лет

Ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность.

Заметно, что некоторые требования предъявляются как к управляющему, так и к шеф-повару - знание работы кухни и ее направленности, работа с персоналом, контроль качества, оптимизация процессов производства.

Официант:

Опыт работы, знание основ сервиса (от года).

Образование не ниже среднего специального.

Знание иностранного языка.

Специальные навыки (опыт обслуживания банкетов, фуршетов)

Гражданство РФ

Коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость

Рабочий кухни:

Физическое здоровье

Отсутствие вредных привычек

Чистоплотность

Исполнительность

Честность

1.3 Мотивация персонала в ресторане

Мотивация -- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация -- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса -- наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент -- удовлетворение потребности.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и целей работника. В основе мотивации труда -- мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда. Рассмотрим, что такое система мотивации персонала в ресторанном бизнесе. Говоря в целом - это поощрение работников, это совокупность мотивов, реализованных потребностей, которые побуждают работника сделать тот или иной поступок. Существует материальная и нематериальная мотивация персонала - в ресторанной сфере она имеет свою специфику.

Нужно помнить, что сотрудник будет хорошо работать в том случае, если удовлетворены его потребности. Чем выше мотивация персонала, тем выше прибыль ресторана - это аксиома. Если человек достигает от работы того, чего хочет - он хорошо будет выполнять свои обязанности. Если же важные потребности работника не удовлетворены, рано или поздно наступит ухудшение качества его работы, а затем и увольнение. Неопытные управленцы нередко своими действиями сами создают демотиваторы для своих подчиненных, вместо того, чтобы выстроить грамотную систему мотивации персонала. На самом деле, формула мотивации работников очень проста, вот ее составляющие:

1. Понимание, что, чем лучше работает наш персонал, тем выше у нас прибыль

2. Осознавание, что, чем лучше удовлетворены потребности каждого работника, тем выше качество выполнения его обязанностей

3. Выяснение потребностей подчиненных, мотивов, которые движут ими в работе

4. Частичное удовлетворение этих потребностей, стремящееся к полному - планирование, организация и контроль мотивационной системы

Что касается последнего пункта - полностью удовлетворить потребности невозможно, они постоянно растут, именно поэтому система мотивации персонала должна расти вместе с ними.

Материальная мотивация работников в ресторанном бизнесе

Это система заработной платы. Она обязательно должна включать в себя:

· оклад, лучше почасовой. Ошибка рестораторов - считать, что официантам и барменам будет достаточно процентов от продаж - фиксированный доход также очень важен, он даст работнику стабильность

· проценты от личных продаж. Эта составляющая позволит персоналу быть заинтересованным в предложении блюд и напитков, а значит, в повышении прибыли заведения. Кроме того, это мотивирует к достижению все новых и новых результатов - ведь все будет зависеть от навыков работника

· чаевые - обязательно личные. Это обеспечит качественное обслуживание гостей, между уровнем сервиса и продажами будет баланс. Не нужно вводить систему "общака", когда чаевые делятся на всех - это не только не сплачивает коллектив, но будет являться демотиватором

· премии - это могут быть как вознаграждения за конкретные личные достижения, например, по итогам внутри-ресторанного конкурса, так и поощрение работников за выполнение плана - проценты от общей выручки

Нематериальная мотивация персонала в ресторанном бизнесе

Здесь все индивидуально, нематериальная мотивация персонала более многогранна. Перечислим основные нематериальные потребности работников:

· ощущение значимости в глазах руководства

· желание карьерного роста

· возможность иметь свою точку зрения на способ выполнения своих обязанностей

· желание выразить себя в работе

· ощущение полезности и значимости работы для окружающих

· желание получить новые знания, развиваться

· ощущение видимости и конкретности результатов труда

· желание получить признание за достижение успеха

· возможность принимать участие в собственной карьере

· ощущение принадлежности к престижной компании, принадлежности к коллективу

Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека - назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т.д. В данном случае, надбавка к з/п может быть чисто символической, когда в карте мотиватором статус стоит на одном из первых пяти мест - гораздо важнее внешняя атрибутика, например, сам факт повышения и закрепление новой должности.

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно с не очень сильным шеф-поваром, от него нечего уже было почерпнуть. И даже несмотря на приличную з/п, люди увольнялись, т.к. не было возможности учиться у этого шефа чему-то новому.

Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения.

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.

Соревнование как мотиватор может быть интересен для обслуживающего персонала. Награда - лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания, эффективность такого работника значительно снизиться.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т.д.

Карьерные предложения сотрудникам

Кроме тех работников, которые изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в институт, учатся в институте, хотят подзаработать к лету и т.д.), все остальные, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Дайте им такую возможность.

Например, введите за правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас 12 месяцев, значит их работа, по меньшей мере, не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если вы будете игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.

Одна из основных потребностей человека - потребность в принадлежности или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и самоощущение причастности человека к заведению.

Существуют два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля, управляющего при первом же невыгодном для них решении.

Второй вариант - вариант тождественности, причастности и испытываемой от этого гордости позволяет, по меньшей мере, добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.

Рассмотрим пример: Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы - группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает «спустя рукава», и так как деньги вы получите одинаковые, он(а), почувствовав обиду, сказал(а) об этом старшему.

Возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало - потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.

Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.

Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.

Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, даже если и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды - несовместимо с понятием «команды».

Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим наших гостей, они останутся довольными нашим рестораном, а мы - полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью.

Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. В этой вязи необходимо учитывать следующее:

Чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе.

Чем чаще мы используем вид влияния «закон / так принято», и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».

Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в окажется более эффективным.

Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.

Как внедрить мотивационную систему? Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в т.ч. посредством внутреннего PR, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.

Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).

Обязательно совместное проведение досуга, так, что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.

Хороших результатов можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.

Любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично, оказывает гораздо более сильное влияние.

Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры - набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана.

Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение - в т.ч. с гостями.

Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой - символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т.д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла.

Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор) - сформировать для себя основные ценности организации.

По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.

Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически не при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно дополняться ими.

Мотивационная система позволяет существенно сократить расходы на управление кадрами, снизить текучесть линейного персонала, увеличить отдачу работников и тем самым улучшить качество обслуживания гостей.

Из людей, для которых потребность принадлежности к социальной общности - в нашем случае ресторану - не пустой звук, можно формировать некий командный центр. Назовем его «Совет» ресторана. Иными словами, это костяк рабочей группы; хорошо бы, кстати, в него вошли и неформальные лидеры коллектива.

«Совет» можно и нужно всячески выделять, чтобы вступление в него было желательно для всех работников заведения, а сам факт вступления являлся, по сути, премированием.

Принимать в «Совет» имеет смысл на общем собрании, предварительно перечислив заслуги кандидата.

Неплохо было бы четко озвучить зону ответственности каждого участника «Совета».

Также «Совет» следует наделить полномочиями (иначе он не будет восприниматься со всей серьезностью, а другое нам не подходит). Например, распоряжаться премиальным фондом.

«Совет» как коллегиальный орган управления рестораном, куда непременно входит директор, главный бухгалтер, шеф-повар и т.д., может выносить благодарности, выговоры и производить взыскания со всех работников ресторана.

Аттестация

Конечно, вводя работника в «Совет» ресторана, следует принимать во внимание не только (и не столько) его лидерские качества, сколько компетенции. Для того, чтобы их отслеживать и вовремя корректировать с помощью дополнительного обучения и пересмотра мотивационных схем, следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).

Ассессмент-центры, или центры оценки, обеспечивают более качественный и эффективный анализ работы персонала, чем стандартные методы аттестации. Главная причина, по которой они более предпочтительны - многоплановость.

Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры включают в себя несколько процедур (практические задания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки требует большой подготовительной работы, но трудозатраты окупаются сторицей.

Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента:

1. Концентрация на поведении.

2. Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.

3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.

4. Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки зрения компетенции, необходимой для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемой на конкретном месте в организации.

5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

6. В целях более объективного оценивания, желательным является привлечение в качестве наблюдателей руководителей высшего звена.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и удовлетворение потребности.

Рисунок 9-Процесс мотивации.

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же -- малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Рисунок 10- Мотивация.

Это далеко не полный список. Разумеется, у разных людей те или иные потребности будут доминировать над другими. Грамотная система мотивации персонала позволит их удовлетворять. Очень важно постоянное обучение кадров в ресторанном бизнесе, повышение качества знаний и навыков.

Помните главное - поощрение работников должно быть нерегулярным, иначе оно потеряет свое значение - к хорошему быстро привыкаешь. Кроме этого, вознаграждения должны быть конкретными и достижимыми - персонал рано или поздно устанет гоняться за несуществующим журавлем. И, разумеется, хвалить нужно публично - это золотое правило грамотного руководителя.

1.4 Тренинги - главный инструмент как мотивация персонала в ресторане

В ресторанном бизнесе на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого ресторана - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление меню, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование.

Далеко не всегда персонал может сиюминутно изменить вектор приложения профессиональных навыков, и за так называемый "переходный период" владелец бизнеса терпит убытки. Впрочем, существует действенный метод, позволяющий помочь администраторам, менеджерам, официантам свести время, отведенное на ознакомительный процесс, к необходимому минимуму.

Идея, лежащая в основе тех тренингов, заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню.

Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, "держать" возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу. Всем этим хитростям вряд ли сможет, обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать.

Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все, же иной, - тренинг презентации меню.

Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Подобное упущение очень часто лежит в основе явления, называющегося на языке тренеров "синдромом одной сделки", то есть, клиент, получив от обслуживающего персонала не соответствующие действительности рекомендации по тому или иному блюду, скорее всего, для заведения окажется потерянным навсегда. Так стоит ли вкладывать деньги в создание и поддержание имиджа ресторана, в его промоушен, в создание программ лояльности, если первый же гость может получить негативное впечатление из-за низкой осведомленности обслуживающего его официанта? И наоборот, средства, затраченные на проведение тренинга презентации меню, будут возвращаться в течение довольно длительного времени, - фактически, пока не произойдет его новое обновление.

Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по-настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Если заведение небольшое, и не имеет финансовой возможности заказать тренинг, его владелец может обратиться в соответствующую фирму за консультацией (для себя или своего специалиста, скажем, менеджера по персоналу) по самостоятельному проведению обучения. Подобного рода компании ежеквартально устраивают обучающие семинары, важно только отслеживать их расписание.

Каждый руководитель решает сам, что для его предприятия предпочтительней - держать бизнес-тренера в штате (вменить соответствующие функции в обязанности менеджера по персоналу можно лишь в самом крайнем случае) или пользоваться услугами внешнего тренера. И в том, и в другом случае будут свои плюсы и минусы. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей.

Обычно приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предложит провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчитается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. Посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга "Алгоритм продаж" (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг "Презентация меню" нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования.

На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие "радости" сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

Впрочем, мы считаем, что слаженная и четкая работа команды ресторана - как официантов, так и поваров возможна только при наличии собственной школы повышения квалификации сотрудников. Нужен ли свой штатный тренер по персоналу в ресторане? Возможно, ли подготовить такого специалиста собственными силами или стоит обращаться к помощи профессионалов?

По сути функции тренинг-менеджера (директора, управляющего, старшего администратора, метрдотеля, который в кафе или ресторане возьмет на себя проведение дополнительного обучения), заключаются в предварительном создании благоприятного фона для усвоения знаний - мотивации, непосредственно передаче знаний, предоставлении возможности отработки знаний на практике и помощи в их закреплении. Выражаясь профессиональным языком, тренинг-менеджер должен провести обслуживающий персонал по цепочке «знания - умения - навыки» так, чтобы участники тренинга пересмотрели модель поведения, осознав, каким образом можно повысить профессиональную эффективность.

Вряд ли есть однозначный ответ, способен ли внутренний тренинг-менеджер ресторана полноценно заменить квалифицированного бизнес-тренера, который на протяжении, допустим, десяти лет разрабатывает и проводит тренинги. Сторонники приведут десятки доводов «за», противники - не меньше доводов «против». На самом деле стоит рассматривать каждую конкретную ситуацию отдельно, тем более, если ваш ресторан может быть ограничен в бюджете на реализацию необходимого комплекса обучающих программ (речь идет о четырехзначной цифре в долларовом эквиваленте за один тренинговый день).

Даже если решение о заказе тренингов «на стороне» уже принято, не стоит спешить. В ряде случаев, - особенно когда речь идет о крупном сетевом проекте с большим штатом линейного персонала, - выгоднее заказать у специалистов не проведение тренинга, а разработку программы с обучением внутреннего тренинг-менеджера, который и будет регулярно проводить занятия.

Наличие в штате специалиста, владеющего навыками проведения тренингов, существенно снижает издержки, которые ресторан мог бы понести, воспользовавшись услугами приглашенного бизнес-тренера. Но это не значит, что их вообще можно избежать.

Как и любой другой вид деятельности ресторана, дополнительное обучение нуждается в финансировании: сюда могут относиться консультации, разработка новых программ, расходы, непосредственно связанные с проведением тренингов. Ожидаемая в перспективе польза с трудом подается исчислению в денежных знаках, это не всегда материальные дивиденды.

Обычно эффективность тренинга измеряется лишь через неделю, месяц и три месяца после проведения занятий. Получаемая же прибыль может проявиться и раньше - в увеличении выручки и среднего чека, большей удовлетворенности гостей, видимом улучшении обслуживания и внимательности линейного персонала, стабилизации отношений внутри коллектива…

Чтобы эффективность проводимых занятий была выше, вы как тренинг-менеджер должны постараться понять самую главную вещь, возможно - суть тренинга: все, что происходит «здесь и сейчас» делается для участников.

Тренеру стоит хорошо подготовиться, но может получиться и так, что многие «заготовки» придется менять прямо по ходу, потому что тренинг - процесс, в котором очень многое зависит от текущего состояния группы. Даже если тренер хорошо знает своих официантов, с кем-то из них проработал несколько лет, в круге люди, порой, раскрываются с новой и часто неожиданной стороны. При этом, есть способ, практически всегда позволяющий достичь взаимопонимания.

Заранее обсудите необходимость проведения тех или иных занятий, поднимите вопросы, которые будут обсуждаться на тренинге, спросите, как ребята представляют роли и функции, которые вы должны исполнить. Данное обсуждение ни в коей мере не свидетельствует о вашей неуверенности или панибратстве, зато неплохо работает на осознание персоналом необходимости дополнительного обучения. Исходя из этого, тренингу должна предшествовать неформальная встреча, главная задача которой - создание у официантов достаточной мотивации для приобретения новых навыков.

Очевидно, что личность тренинг-менеджера не должна вызывать у персонала резко негативных эмоций. В противном случае, лучше ничего и не начинать, отрицательные эмоции группы сведут на нет все усилия, направленные на обучение.

Опытные бизнес-тренеры могут довольно успешно работать с негативно настроенной группой, используя общую энергетику на пользу дела. Но это настоящее искусство, на овладение которым могут уйти годы. В нашем случае имеет смысл сначала стабилизировать отношения, затем приступать к увеличению профессиональной эффективности каждого участника в отдельности и коллектива в целом.

В любом случае, тренинг-менеджер - это социально и эмоционально зрелый человек. Он наделен авторитетом, владеет определенным набором умений и личностных характеристик. Ему должны быть свойственны: уверенность, адекватная и стабильная самооценка, интеллект, навыки общения, настойчивость, толерантность, стрессоустойчивость. Вам и только вам решать, какую модель поведения выбрать для проведения тренинга, вы можете быть как наставником, то есть, находиться вне группы, так и ее лидером. Какую бы роль вы не выбрали, важно, чтобы она не была центральной: не тренер работает на группе, а группа работает на тренинге.

Для начала необходимо получить представление о методологии проведения обучающих занятий.

Тренинг - это отработка навыков, которая состоит из четырех ступеней. Первая ступень - мини-лекция или рассказ (реже - демонстрация видеофильма) о технике в целом.

Вторая ступень - проведение тематического упражнения на отработку одного простого элемента этого навыка.

Третья - представляет собой метафорическую игру, групповую дискуссию или «мозговой штурм», и позволяет отработать уже комплекс подобных элементов.

Четвертая ступень - моделирование с помощью ролевой (деловой) игры ситуации, близкой к реальной.

Допустим, предварительное обсуждение, о котором говорилось выше, состоялось накануне, и все пришли к единому мнению, что тренинг может быть одинаково полезен как участникам, так и компании. Если же по каким-либо причинам подобной встречи не произошло, то начать тренинговый день необходимо с представления программы, буквально, ее краткой аннотации. Будет лучше, если вы акцентируете на выгоде, которую получит персонал.

Практически любая грамотно составленная тренинговая программа начинается с разминки, которая представляет собой непродолжительное упражнение, позволяющее каждому участнику проявить активность и нацеленное на управление групповой динамикой. Разминка способствует сближению, пробуждению внимания или мыслительных процессов, иногда - просто помогает взбодриться.

Разминки, как и все упражнения в тренингах, могут быть двигательные, письменные и устные. Они не проводятся ради самих себя, как правило, являясь своеобразными мостками к бизнес-теме, что особенно справедливо для упражнений, предлагающихся после кофе-брейков или обеда.

Разминки редко длятся дольше 15 мин., если же вы замечаете, что какие-то действия легко выполняются участниками и рискуют скоро им наскучить, имеет смысл окончить разминку раньше рекомендованного времени.

Подобные документы

Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


контрольная работа , добавлен 25.09.2016


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


Основные направления деятельности и организационная структура ООО "ИТЦ", методы мотивации персонала, применяемые в данном предприятии. Характеристика подразделения продавцов, их профессиональные обязанности и требования, анализ отношения к работе.

контрольная работа , добавлен 07.09.2009


Теории мотивации в системе управления персоналом. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании, ее сущность и функции. Структура кадрового состава и совершенствование комплектации социального пакета для сотрудников предприятия.

дипломная работа , добавлен 28.12.2013


Теории мотивации, основные виды стимулирования. Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах "KFC". Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов "KFC" компании ООО "АмРест".

дипломная работа , добавлен 02.12.2013


Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011


Создание положительной мотивации трудовой деятельности. Формы стимулирования персонала компании. Власть, дисциплина и ответственность. Социальные методы управления. Практика работы с кадрами. Научная организация труда. Японские методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 09.04.2012


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.