Кайдзен в логистике, или усмирение «монстра перемен. Кайдзен для торговой компании

1. Организация рабочего места – это управление рабочим местом с целью оптимизации деятельности. Кайдзен уделяет этому большое внимание. В японском варианте этот процесс обозначают термином «gemba» . Для правильной организации рабочего места применяются соответствующие инструменты управления, которые получили название 5S методология . Сам термин 5S происходит от первых букв японских слов.

В состав действий по методологии 5S входят:

Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.

Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.

Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.

Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.

Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.

2. Устранение неоправданных потерь – это процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. В японском варианте этот процесс называется – «muda» . Большинство работ представляют собой последовательность действий, которые преобразуют исходный материал в конечный готовый продукт. Часть этих действий добавляет ценность продукту, а часть нет. Та часть, которая не добавляет ценности является потерями и должна быть устранена.

В системе кайдзен рассматриваются семь видов потерь или семь «muda» :

Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.

Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.

Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.

Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.

Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.

Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.

Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.

3. Стандартизация – это процесс стандартизации работы. Стандартизация создает основу для стабильной работы, однако стандарты должны быть изменены при изменении как внешнего, так и внутреннего окружения. В системе кайдзен процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.

Применение Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд . По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов команд:

Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.

Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.

Система «Кайдзен» существует в Японии уже много столетий. Это философская система мышления, направленная на постоянное, может быть, почти незаметное совершенствование. Само слово «Кайдзен» переводится как «непрерывное улучшение» (слово состоит из двух иероглифов «кай» – изменение и «дзен» – хорошо). Поговаривают, что именно это философское мышление помогло японской экономике не только оправиться после Второй мировой войны, но и занять лидирующие позиции в мировом бизнесе.

Система «Кайдзен» – учение, философия и стратегия

Система «Кайдзен» учит, что нет ничего постоянного, все течет и изменяется, а постоянные пусть и крохотные шажочки в сторону улучшения лучше, чем рубить с плеча, и уж конечно, лучше, чем вовсе ничего не делать.

Философия «Кайдзен» подразумевает следующие подходы:

• выискивать малейшие возможности для изменения к лучшему во всех сферах. Стоит только начать, как получаться будет все лучше, а со временем войдет в привычку;
• честно признавать существующие проблемы, потому что если замолчать или не заметить проблему, ее невозможно будет решить, развитие остановится или замедлится;
• самодисциплина. Предполагается ежедневный анализ сделанного и возможностей для роста, а также упорное воплощение задуманного в жизнь;
• непрерывное обучение, поиск нового – без этого движение и развитие невозможны;
• доброжелательность, вежливость и толерантность.

Литература о системе «Кайдзен»

Впервые принципы «Кайдзен» миру открыл японец Масааки Имаи, написав и издав в Англии в 1986 году книгу «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний». В 1997 году вышла вторая книга Масааки: «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества», затрагивающая производственные аспекты (гэмба или гемба – это то место, где непосредственно производится продукт: цех, офис, лаборатория) в системе «Кайдзен». Сам Имаи является основателем консалтинговой компании, много лет работал в области рекрутинга и подбора кадров, в настоящее время он основал институт «Кайдзен», где проводится обучение по системе менеджмента с применением системы и оказывается консультационная помощь предприятиям, практикующим «Кайдзен».

Сейчас существует множество статей и пособий, учебников по системе «Кайдзен», все они написаны на основе книг Масааки Имаи и опыте предприятий, практикующих систему в своей деятельности.

Концепция Кайдзен

Основные идеи системы заключаются в том, что производство должно ориентироваться в первую очередь на потребителя. Увеличение прибыли происходит за счет удовлетворения потребностей и требований клиента.

При этом в системе «Кайдзен» важно признавать, что у предприятия существуют определенные проблемы (по философии «Кайдзен» не существует компании, у которой не было бы проблем) и перестраивать систему сознания работников так, чтобы они не боялись штрафа за ошибки, а стремились работать так, чтобы их не допускать.

Цели Кайдзен

Основная цель системы «Кайдзен» – непрерывное улучшение, непрерывный процесс совершенствования. Достигают этого при помощи реализации таких целей:

• повышение производительности;
• улучшение качества продукта;
• улучшение логистики;
• сокращение пустых трат;
• сокращение запасов;
• повышение готовности производственных средств;
• мотивация участников;
• сплочение команды;
• повышение ответственности сотрудников;
• корпоративный стиль управления;
• сглаживание иерархии;
• непрерывное повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Стратегия Кайдзен

Следует понимать, что система «Кайдзен» направлена на мышление, ориентированное на процесс, а не на результат. Система в первую очередь работает с мышлением. В процесс должны быть вовлечены все: от менеджеров старшего звена до рядовых сотрудников и разнорабочих.

Стратегия «Кайдзен» направлена на долгосрочную перспективу, а не на сиюминутную выгоду. Система предусматривает внимательность к процессу и своевременное устранение непродуктивных потерь, неоправданных затрат материалов, времени и усилий.

Методика Кайдзен

Действия системы «Кайдзен» по непрерывному улучшению направлены в основном на устранение проблем, возникающих в процессе производства. Согласно системе, руководитель должен проводить большую часть своего времени не в кабинете, а на производстве (гембе), потому что именно там происходит основной процесс и нужно разбираться в его тонкостях, чтобы принимать верные решения.

Существует несколько приемов (методик), использование которых на производстве способно повысить продуктивность.

Правило одной минуты

Суть в том, чтобы ежедневно в одно и то же время уделять какому-нибудь занятию одну минуту. С одной стороны, за минуту, казалось бы, не много-то и успеешь, но ведь за шестьдесят секунд вполне можно выполнить гимнастику для глаз, заварить чай, рассортировать документы, выучить новое слово на иностранном языке и еще множество самых разных мелочей. С другой стороны, одна минута – это очень мало и поэтому любой человек может позволить себе такую трату временного ресурса.

Такой ежедневный маленький шажок придает уверенность в своих силах, дарит ощущение успеха, освобождает от чувства беспомощности. Выполнение «одноминутного» дела делает переход к выполнению того же дела по полчаса незаметным и безболезненным. Темп наращивается постепенно: пять минут, десять и вот уже полчаса.

Пять «почему»

p>При возникновении какой-либо проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут быть поразительными. Например, если сломалась какая-нибудь деталь и из-за этого остановился станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за поломки детали», а решением по устранению – ремонт или замена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге привести к пересмотру принципов работы отдела снабжения.

Пять шагов

Этот Кайдзен предусматривает соблюдение пяти правил (шагов):

• упорядочивать незавершенное производство, ненужное оборудование и лишние инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;
• держать вещи в порядке (своевременно чинить оборудование, заменять испорченные инструменты, держать их на одном и том же месте и т.п.);
• держать в чистоте рабочее место;
• самому быть аккуратным и чистоплотным;
• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Основные принципы системы Кайдзен

Главный «Менеджмент»

Чтобы система «Кайдзен» работала, она должна начинаться и поддерживаться руководством предприятия. Поэтому первый и главный принцип системы: менеджмент.

Заключается он в том высшее звено должно постоянно поддерживать и улучшать результат деятельности предприятия. Внимание должно уделяться людям, коммуникации, командной работе, моральным принципам, дисциплине.

Процесс, а не результат

Выше уже неоднократно упоминалось, что система «Кайдзен» ориентирована на процесс, а не результат. Соответственно, на это же и должно быть ориентировано мышление сотрудников на всех уровнях производства, а все ошибки, неполадки и сбои в процессе должны немедленно устраняться.

Цикл «планируй-делай-проверяй-воздействуй»

Для эффективного внедрения системы на предприятии, первым шагом должно стать внедрение следующего цикла для работников:

• установление целей для совершенствования («планируй»);
• реализация плана («делай»);
• контроль за процессом реализации и анализ результата: произошло ли планируемое улучшение, не было ли сбоев в процессе («проверяй»);
• создание и стандартизация новых процедур, направленных на новое улучшение или устранение проблем («воздействуй»).

Если речь идет о новом процессе, то первое действие в цикле рекомендуют менять на «стандартизируй» и каждый раз при обнаружении сбоя задавать вопрос, случилось ли это потому что не было стандарта, потому что ему не следовали или потому что стандарт плохо соответствовал действительности.

Роль качества

В системе «Кайдзен» качество является приоритетом. Поэтому для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет к, например, невозможности экономии на затратах на производство.

Сбор сведений

Поскольку система ориентирована на решение проблем, сбор данных и проговаривание существующих неполадок очень важны. Владение всей информацией и данными поможет принять правильное решение.

Потребитель в Кайдзен

«Кайдзен» рассматривает производство как схему: поставщик – потребитель. То есть на каждом этапе производства, пока продукт не будет полностью готов и не поступит в продажу, каждый работник может являться одновременно и поставщиком и потребителем. Например, в процессе выпечки хлеба мельник выступает поставщиком, тестомес, получающий муку – потребителем. Пекарь, который получает тесто, в свою очередь становится потребителем, а тестомес – уже поставщиком. Передавая готовый хлеб реализатору или посреднику, поставщиком становится пекарь и так далее.

Поэтому ответственность за качество должна быть у каждого поставщика и потребителя, только так возможно избежать брака.

Кайдзен-костинг

Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг».

Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность.

Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается.

Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг:

• непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат;
• совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается.

Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть. Подобное планирование не затрагивает только отделы закупок и проектные, потому что их деятельность очень сильно зависит от внешних факторов и ценовой политики поставщиков.

Для успешной реализации системы Кайдзен-костинг на предприятии создается комитет по Кайдзен-затратам (сумма на производство одной единицы товара), который отчитывается непосредственно руководству и готовит программу по снижению затрат на всех уровнях предприятия с учетом суммы, которой нужно достигнуть, и сроков, в которые нужно реализовать программу. Комитет контролирует процесс производства, разработки и закупки сырья. Комитет же предлагает пути решения, если предложенные методы по снижению затрат не приносят желаемого результата.

Практика кайдзен основана на прозорливой бережливости и участии всех сотрудников предприятия в процессе постоянного усовершенствования. Ее популярность во многом объясняется тем, что аналогичные процессы долгое время существовали в нашей стране, хоть и не назывались красивым японским словом.

Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж компании «Тойота Мотор»:
- Система рацпредложений, распространенная в Советском Союзе,- это, по сути дела, тот же самый кайдзен, только называющийся по другому.

Эффективность метода, проявившаяся еще в советские времена, подтверждается и сегодня. На предприятиях, которые используют элементы кайдзен в своей работе, инновации, инициированные снизу самими работниками, становятся обычным явлением. Перед началом мастер-класса основателя кайдзен Масааки Имаи представитель компании Toyota рассказал, что от механиков дилерских центров в месяц приходит в среднем пять рацпредложений, из которых одно-два реализуются. Причем такие инновации приносят компаниям реальный доход.

Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто»:
- Могу привести пример: только по одному из наших дилерских центров за последнее время было внедрено четыре проекта, доходность которых составила 7 миллионов рублей.
Инновации, предлагаемые сотрудниками, могут касаться практически любых этапов производственного процесса. Но вот примета современности: многие из предложений сейчас касаются функционирования информационной системы на предприятии.

Антон Ганжа:
- Одной из самых интересных и эффективных инноваций было предложение от мастера-приемщика одного из дилерских центров, который разработал легко внедряемый механизм передачи информации от одной смены к другой в электронном виде.

Дмитрий Спицын:
- Нами была внедрена система контроля этапов ремонта, которая позволила отслеживать ход работ в реальном времени, благодаря чему руководитель получил возможность держать простой под контролем и оперативно принимать меры, когда такая ситуация возникает.

Часто предложения даже выходят за рамки собственно производственного процесса, затрагивая вопросы организации быта сотрудников или, например, охраны их здоровья.

Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка»:
- В целях борьбы с курением в рабочее время и связанными с этим простоями мы ввели простую инновацию: теперь можно ходить курить только строго по одному. Для многих после этого нововведения пропал сам смысл курения. И во многом благодаря этому
12 человек в этом году бросили курить.

Для того чтобы мотивировать сотрудников вносить рационализаторские предложения, на разных предприятиях используются различные методы. Многие включают «инновационную составляющую» в систему расчета заработной платы.

Антон Ганжа:
- Мы считаем, что работник должен получать деньги от всего, что он делает. Поэтому на предприятиях Toyota за полезные рацпредложения дилер платит сотруднику.

В других случаях используются методы, непосредственно с зарплатой не связанные.

Дмитрий Спицын:
- В кадровый резерв мы включаем только тех сотрудников, которые работают в экспертных группах по инновациям. Сейчас мы вводим уровни компетентности экспертов, кроме того, существует годовой бонус, который начисляется трем лучшим группам.

Могут использоваться также методы своеобразного принуждения.

Владимир Моженков:
- Сами по себе кайдзен-боксы не работают. Чтобы линейный менеджмент думал, я воспользовался оригинальной идеей: в Ferrari существует правило, по которому все отпускники, возвращаясь на работу, должны принести с собой одно предложение по улучшению работы. Такая система заставляет думать, заставляет предлагать. Я несколько видоизменил ее и теперь имею в год минимум по два предложения от каждого сотрудника. Даже отпуск подписываю лишь в том случае, если у меня на столе лежит листок от отпускника с его рацпредложением. Как только захочется отдохнуть, люди начинают думать.

В сетевых предприятиях мотивация на инновации может касаться не только отдельных сотрудников, но и дилерских центров в целом.

Дмитрий Спицын:
- Мы оцениваем дилерский центр по показателям, среди которых - участие в процессе саморазвития. Один из критериев включает оценку реализации семи проектов. Если реализовано больше - за это бонус. Но к каждому подходим индивидуально, в некоторых случаях просим не спешить - лучше три проекта, но внедренных до конца, чем десять «подвисших» в незавершенном виде.

Большинство инновационных проектов касаются непосредственно производства. Однако кайдзен-технологии могут с успехом распространяться и на офисных сотрудников.

Антон Ганжа:
- В офисе тоже применяется кайдзен, хотя и с учетом специфики. На производстве система служит оптимизации процессов. Если же мы говорим про кайдзен для офиса, то здесь цель использования - удовлетворение потребностей клиентов, в нашем случае - потребностей дилеров, которые являются клиентами для нас как для представительства. Пример инновации, направленной на усовершенствование взаимодействия с ними,- особый порядок планирования поставки. Всегда, когда мы их планируем, возникает соблазн привезти больше машин. Но это опасно: рынок сразу же насыщается, без скидок машины не продать, дилеры теряют маржу, после чего начинает расти снежный ком неприятных последствий - продавцы недополучают зарплату, снижается качество услуг и так далее, и тому подобное. В итоге все это негативно отражается на самих клиентах. Поэтому мы вот уже на протяжении пяти месяцев используем новую процедуру - индивидуальное обсуждение заказов на основании показателей дилера: количества работающего у него персонала, маркетинговых затрат и так далее.
Согласно теории кайдзен поддерживать инновационный процесс в коллективе должны кружки качества. Подобного рода объединения, хотя и в своеобразной форме, действуют и на некоторых отечественных предприятиях.

Дмитрий Спицын:
- Мы стараемся, когда это возможно, использовать русскую терминологию. Поэтому не говорим про кайдзен и кружки качества, а называем подобные команды рабочими группами экспертов. Их задача - вовлечь дилерские центры группы компаний в процесс оптимизации бизнес-процессов. Эксперты, работающие в таких группах,- это сотрудники дилерских центров, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми рабочими. Их основа - руководители и высшие менеджеры дилерских центров. Рабочая группа обязательно должна включать руководителей разных подразделений. Также принципиально важно приглашать и рядовых сотрудников. Участники групп - не освобожденные сотрудники, но они решают проблемы, которые остры именно для них, что стимулирует участие в работе.
Вообще, цель групп - реагировать на реальные проблемы, стоящие перед бизнесом, находить их решения. Результат работы - создание стандартных процедур и их внедрение в жизнь предприятия. Преимущества таких единых для всей группы компаний рабочих групп - решения одних распространяются не только на собственное предприятие, но и по другим дилерским центрам.
Итоги деятельности рабочих групп подводятся ежемесячно.

В некоторых случаях функции кружков качества выполняют структурные подразделения компании.

Владимир Моженков:
- Нет у нас кружков качества. Зачем? Все и так работают в бригадах и сменах. Внутри них люди и обсуждают инновации, и вносят свои предложения. А на уровне фронт-офиса мы создали пять межфункциональных команд, по 14 человек в каждой. Ежемесячно собираются и разговаривают о том, как решать вопросы взаимодействия.

Добиться от сотрудников внесения инновационных предложений - только полдела. Гораздо более сложная задача - сделать так, чтобы интересные предложения внедрялись в бизнес. Желательно также, чтобы и сами инновации не были спонтанными. Активность персонала стоит направлять на те проблемы, которые в первую очередь требуют решения. А для того, чтобы добиться этих целей, в компаниях используются технологии реализации инновации.

Дмитрий Спицын:
- Руководители должны знать, что делать, столкнувшись с проблемой, должны быть простые алгоритмы их действий. Эффективность всегда зависит от этого, плюс от навыков персонала и от мотивации. Любая проблема - в этих трех составляющих: либо в процессах, либо в навыках, либо в мотивации. Начинать же усовершенствование надо с процессов. Мы разработали технологию шести этапов. 1 й этап - анализ ситуации и постановка цели. Для того чтобы с ним не возникало проблем, мы с помощью обучения и мотивационных мер добились того, чтобы все директора обладали технологией анализа. После того как цели определены, 2 м этапом становится мозговой штурм экспертов рабочих групп. 3 й этап - эксперимент, в ходе которого на практике локально проверяется жизнеспособность новации. Если она демонстрирует свою полезность, производится описание процесса - это 4 й этап. Затем проводится обучение, все процедуры закладываются в систему тестирования и обучения. И наконец, вносятся изменения в систему мотивации.
Для того чтобы координировать инновационный процесс, в нашей компании введена должность лин-эксперта - специалиста по бережливости и оптимизации. Контроль же инноваций по сети производится с помощью матрицы процессов, в которой отражены все процессы, внедряемые в дилерских центрах, и показан их статус.
Для того же, чтобы принятые на вооружение инновации быстрее приживались в компании, очень эффективны своеобразные мастер-классы. Например, техдиректор выходит лично проводить диалоговую приемку. Демонстрирует другим ее технологию и одновременно понимает, что еще можно усовершенствовать в процессе,- например, расположить по другому стеллажи, чтобы они всегда были под
рукой.

Важный момент, необходимый для внедрения инноваций,- определение точного срока их запуска и контроль его соблюдения.

Владимир Моженков:
- Третий вторник и третий четверг каждого месяца - обсуждение проектов. Обсуждаем с утра часа два, если есть дельные предложения - записали, назначили ответственного, запустили. Через месяц начинаем работу с того, что слушаем, как исполнено задуманное.

Инновации, в разработке которых участвует персонал дилерского центра,- важная, но не единственная составляющая используемых отечественными дилерами кайдзен-механизмов. В некоторых компаниях в рамках этой теории идет работа по оптимизации штатного расписания.

Антон Ганжа:
- Мы призываем наших дилеров работать над оптимизацией кадров. В связи с этим всегда вспоминаю анекдот о том, как на какой то конференции встречаются русский и японский бизнесмены, ведущие схожий бизнес. Японец рассказывает, что на его предприятии работают восемь человек, и спрашивает, сколько же работников трудятся на русском заводе. Русскому становится как то неудобно говорить, что у него работают 300 рабочих, и он привирает, говоря, что у него в штате девять человек. На этом они расстаются. На следующее утро японец приходит невыспавшийся, с красными глазами: мол, ночью не мог заснуть, все думал, для каких же таких целей русский использует девятого сотрудника.
На самом деле у многих дилерских центров в штате состоит множество людей, которые не работают в полную силу и без которых дилер запросто мог бы успешно существовать.

Чтобы оптимизировать штат, дилер должен постоянно «мониторить» штатное расписание на предмет выявления неэффективных должностей. Также, прежде чем вводить ту или иную новую должность, стоит продумывать, какие функции будет выполнять новый сотрудник, не может ли их выполнить кто то из уже работающих специалистов и не будет ли выгодным передать эту функцию на аутсорсинг. Окончательное решение о вводе новой штатной единицы может принимать лишь руководитель предприятия на основании обоснованного предложения, сделанного руководителем подразделения, в которое будет входить новый сотрудник.
Визуализация

Еще один принцип кайдзен, в свое время с успехом применявшийся в советской экономике,- принцип визуализации, который используется и на многих современных предприятиях.

Антон Ганжа:
- Один из важных принципов кайдзен - визуализация. Чтобы начать что то изменять, надо вначале это описать, а потом наглядно донести до всех заинтересованных сотрудников.

Одно из самых ярких проявлений этого принципа - система сбалансированных показателей, широко используемая во многих дилерских центрах даже в том случае, если их руководство никогда не слышало ни о каком кайдзен. Сбалансированные показатели позволяют конкретизировать и наглядно, обычно в цифровом выражении, определять те параметры, изменения которых характеризуют изменения самого бизнеса.

Дмитрий Спицын:
- Система сбалансированных показателей позволяет всем руководителям отслеживать проблемы и подсказывает решения.

Во многих компаниях принцип визуализации проявляется в донесении до сотрудников важной для руководства информации в наглядной форме.

Дмитрий Спицын:
- Все процедуры объединены в книгу знаний, которую может получить любой сотрудник холдинга. Еще одно наше ноу-хау - все процессы представлены в виде комиксов.

Владимир Моженков:
- Комиксы мы не рисуем. Зато широко применяем наглядную агитацию в духе советских времен, вроде тех же самых хорошо знакомых всем плакатов.

Другой принцип кайдзен, который в отечественном автобизнесе применяется не менее широко,- принцип стандартизации.

Владимир Моженков:
- На предприятии должна быть как минимум четкая система планирования посредством производственного задания каждому сотруднику. На месяц. Чтобы он видел, что должен сделать. Мы пошли дальше стандартов и сделали для каждого эталоны. Например, по стандартам человек должен продавать 9 машин, это «обязаловка», которая не обсуждается. Не выполняется стандарт - человек попадает в отстающие со всеми вытекающими из этого последствиями. Эталон же будет -
12 продаж. За достижение эталона полагается сверхмотивация.

Не обошла стороной отечественные компании и борьба с потерями - пресловутой «кайдзеновской мудой».

Владимир Моженков:
- Как мы боремся с потерями? Например, работаем ночью, иначе простаивают оборудование и квадратные метры. Не надо искать копейки, когда миллионы под ногами. А чтобы задачей борьбы с потерями озаботились сами сотрудники, важно привлечь их внимание к этой проблеме. Для этого я разослал вопрос по электронной почте каждому из руководителей: «Что такое муда?» Своего добился - внимание эти письма действительно привлекли, в первую очередь из за неблагозвучной аналогии с русским словом. Люди стали искать в словарях, думать, а почему я об этом спрашиваю.
Вопрос борьбы с потерями для бэк-офиса выливается в решение проблемы - как загрузить часы простоя. Для склада же это вопрос сокращения запасов. Нужно оптимизировать запасы и реализовывать неликвиды. Но при этом очень важно отслеживать коэффициент удовлетворенного спроса, иначе потери превзойдут экономию.

Необходимо отметить, что система кайдзен сама по себе - не волшебная палочка. Более того, в кристально чистом виде она не используется практически ни в одном дилерском центре. Но это и не требуется. Важнее, чтобы каждый из руководителей знал основные положения системы и мог выбрать для себя то, что наиболее близко именно ему. Это относится и к положениям других управленческих теорий и практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное расширение собственного кругозора. В результате можно вдумчиво использовать элементы разных систем и на их основе создать собственную, в максимальной степени подходящую именно конкретной компании или бизнесу.

Не следует рассматривать трудности, возникающие во время производства, отдельно от остальных процессов на предприятии. Ведь если принять меры по улучшению только в одном направлении работы, есть вероятность, что нужных вам результатов вы не достигнете. Бизнес должен функционировать как единый механизм.

Вы узнаете:

• Что такое эффективное производство.
• Почему производства бывают неэффективными.
• Можно ли достичь эффективности исключительно снижением затрат.
• Как оценить эффективность.
• Какие факторы влияют на эффективность производства.
• Что такое кайдзен и в чем его суть.
• Как применять кайдзен.
• В чем заключаются его основные методы и насколько они эффективны.
• Какие книги помогут наладить эффективное производство.

Что такое эффективное производство

Эффективность производства – показатель деятельности предприятия по распределению и переработке ресурсов с целью изготовления товаров.

Эффективное производство – это процесс, а не его итог. Вы не можете начертить линию при изготовлении какого-то изделия и отделить продуктивные действия от не дающих нужного результата. Поэтому эффективность производства – тяжелый, медленный, каждодневный процесс, при котором постоянно нужно совершенствоваться. Стоит расслабиться на секунду, и ваши .

Практически у всех организаций возникают одни и те же трудности. Многие из них очевидны, и сотрудники с ними знакомы. Эффективное производство не терпит следующих проблем:

• Заказы не исполняются в сроки . Наиболее часто это связано с тем, что у вас нет должной системы контроля над ходом реализации заявок. Или ваш персонал работает с очень низкой эффективностью. Не стоит забывать, что причиной могут послужить и какие-либо внешние обстоятельства, от которых вы можете зависеть.
• Нерациональное производство . Такую проблему можно наблюдать у большинства предприятий. Это связано с тем, что должностные инструкции не исполняются или их вовсе нет. А также на предприятии отсутствует четкое планирование.
• Трудности в сфере снабжения . Производство простаивает из-за недостаточного количества некоторых видов сырья. Появляется большой объем излишков материалов в складских помещениях из-за их неэффективного использования. По описанным выше причинам конвертация ресурсов оказывается очень небольшой.
• снижен . Возникают ситуации, когда продукция не востребована на рынке, отсутствует спрос или это связано с сезонностью товара. Или же по отдельным изделиям ощущается нехватка, но их не производят в нужных количествах.
• Нет системы . Не наблюдается никаких результатов после реализации различных мероприятий и программ, направленных на увеличение эффективности работы компании.

Очень редко проблемы такого типа можно решить быстро. Чаще всего потребуется потратить определенное количество усилий, чтобы наладить весь процесс работы.

В большинстве случаев, создавая хорошо работающий бизнес, нужно будет провести анализ условий эффективности производства на всех стадиях, что само по себе является трудоемким делом. Вам нужно проверить бухгалтерию, продажи и снабжение, не останавливая остальные процессы работы фирмы. Чтобы выявить слабое звено каждой компании, следует детально рассмотреть все этапы заказа, начиная с того момента, как менеджеру поступила заявка, до отгрузки товара клиенту. Это очень нелегкая задача.

А ведь именно обнаружение основной проблемы, из-за которой ухудшается процесс производства, – и есть самая главная цель. Для того чтобы создать из просто предприятия эффективное производство, сразу необходимо определить первопричину и сконцентрировать все силы на ней.

Материал для скачивания:

Из-за неверно поставленного вопроса основные проблемы эффективности процессов производства сложно выявить. Так, с одной стороны, является верным решением снижение затрат. Эффективное производство строит экономию на сокращении следующих издержек:

• аренда;
• сырье;
• зарплата;
• материальные ценности.

Фондоотдача.

Этот показатель говорит о том, как эффективно задействуются организацией основные средства, показывает, какое количество выручки приходится на единицу стоимости всех основных средств.

Заметим, фондоотдача – это соотношение объема полученной от реализации продукции выручки к стоимости тех средств труда, которые уже есть в организации, а не эффективность используемых производственных фондов и ресурсов. Увидеть эту эффективность возможно, сравнивая значения фондоотдачи в динамике за несколько лет, или же при сопоставлении с аналогичными показателями иных предприятий в этой же сфере деятельности.

Фондоотдача = Выручка / Основные средства

Чтобы точнее рассчитать показатели стоимостей основных средств предприятия, нужно брать значения не конечного периода, а средние данные за весь срок, за который взята выручка (сумму стоимостей начального и конечного периодов следует разделить на два).

Прибыль в условиях рынка – главная цель любого предпринимателя и основа эффективного производства. Помимо этого, следует учитывать также уровень рентабельности предприятия. При более подробном расчете данные факторы берут в совокупности.

Выделим следующие показатели рентабельности:

• отношение чистой прибыли к себестоимости продукции;
• отношение чистой прибыли к стоимости основных производственных фондов (или стоимости капитала предприятия).

Исходя из вышеизложенного, сделаем вывод: основные показатели эффективности производства – это фондоемкость, материалоемкость, качество продукции и производительность труда. Когда начинается жесткая конкурентная борьба, при оценке эффективности развития производства вырастает значение конкурентоспособности. На величину этого показателя влияет ряд критериев, важную роль среди которых занимают качество и цена товаров.

Из-за этого на микро- и макроуровнях не последним фактором в эффективном использовании производства становится усовершенствование свойств производимых товаров. Однако при определенных обстоятельствах динамика условий, влияющих на эффективное производство, ее общее направление могут быть разнообразными. Например, при повышении качества товаров, скорее всего, будут приобретены более дорогостоящие материалы, из-за чего увеличатся затраты на продукцию.

Степень экономической эффективности деятельности производства находится в зависимости от большого количества причин. Все они оказывают влияние не отдельно друг от друга, а пересекаясь. Часть из них связана с уровнем использования производственных ресурсов, другая часть зависит от научно-технического прогресса или всей работы фирмы. Факторы роста показателей эффективного производства классифицируются по трем признакам:

• виды издержек производства и ресурсов (источники повышения);
• направления развития и улучшения производства;
• место, где реализуются факторы, в системе управления бизнесом.

Основные причины, влияющие на эффективное производство, по своим признакам различны. В теории экономики нет точных критериев определения того, что такое эффективное производство, и в какой степени эти причины влияют на результативность работы предприятия. Однако их можно сгруппировать следующим образом:

• научно-технические факторы – НТП, применение не только новейших материалов, но и вторичных ресурсов, использование технологий без отходов, автоматизация и механизация производства и другие;
• организационно-экономические – уменьшение трудозатрат, ликвидация простоев, улучшение управления и организации труда на производстве, сокращение сроков ввода оборудования, снижение расходов на транспорт, точное следование ГОСТам, система качества товаров и другие;
• социально-психологические факторы – высокая степень исполнения, ответственность за порученные дела, дисциплина и порядок в организации, высококвалифицированные сотрудники (профессионалы), материальная и морально-этическая заинтересованность и другие;
• внешнеэкономические факторы – использование политики открытых дверей, свободные экономические зоны, развитие внешней торговли, создание совместных организаций и другие.

Мнение эксперта

Разрабатывать локальные эффективности одновременно и трудно, и легко

Евгений Цодоков ,

генеральный директор «Эксмо», г. Москва

Когда сотрудниками будет пониматься связь между заданным и их должностными обязанностями, тогда они начнут стремиться к выполнению поставленных целей. И в результате произойдет значительное повышение уровня эффективности компании.

Управленческим составом используются следующие финансовые KPI:

• следование планам по реализации продукции;
• смета;
• задолженности на предприятии.

Дополнительные KPI:

• повышение маржинальной выручки;
• увеличение численности продаж (штучно);

В период создания системы KPI не следует все время действовать строго по теории, внедряйте те показатели эффективного производства, которые будут работать именно в вашей конкретной фирме. Вот почему применение данной системы – как простая, так одновременно и сложная задача.

Вы должны распланировать периодичность измерений, рассчитать часть каждого показателя во всей системе. Если говорить о нашем бизнесе, мы постоянно оцениваем, пересматриваем и совершенствуем все характеристики эффективности предприятия, чтобы создать самое результативное производство.

Будете ли вы использовать KPI в своей работе, ваш выбор. Вы сами должны все взвесить и оценить рынок, на котором функционирует ваша компания. Для примера можно сказать, что издательским домам уже очень давно необходимо внедрять систему KPI, это связано с большой конкуренцией в данной сфере. Не оценивая показатели эффективности, ведущие издательства значительно снижают свои шансы на рынке.

Технологии эффективного производства и кайдзен

Кайдзен (с японского – «постоянное совершенствование») – это концепция, включающая в себя японскую философию, а также теоретический и практический менеджмент. Эта технология позволит вам повысить конкурентоспособность организации до современного уровня. В системе менеджмента у данного термина есть синоним – непрерывный процесс совершенствования (НПС, нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).

Эта концепция помогает создавать экономически эффективное производство. Она применима к преобразованию различных функций предприятия, начиная с технологии и заканчивая менеджментом.

Смысл слова «кайдзен» можно расшифровать следующим образом: «kай» – изменение и «дзен» – хорошо или к лучшему. Эта технология впервые была применена в Японии на различных предприятиях, восстанавливавших эффективное производство после Второй мировой войны, и с этого времени получила широкое распространение. На сегодняшний день система используется во всем мире. Эффективное производство в России также основано на постулатах кайдзен.

В японской корпорации Toyota Motor Corporation было создано одно из наиболее знаменитых практических приложений кайдзен. Именно оно стало главным фундаментом всеобщего менеджмента качества (ВМК, английский – TQM (Total Quality Management)). В него включены различные мероприятия, предотвращающие потери, а также работа с инновациями и самыми современными стандартами.

• «Кайдзен считает, что не бывает беспроблемных предприятий. Применение этой технологии сводится к тому, что работники не будут наказываться штрафами, но ручаются, что осложнений больше не возникнет».
• «Стратегия кайдзен основана на том, что менеджменту, цель которого извлечение прибыли, должна ставиться первейшая задача – удовлетворять клиента и его требования».
• «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
• «Кайдзен считает, что весь процесс работы фирмы должен стремиться к увеличению удовлетворенности покупателя. Вследствие этого есть отличия в философии внутреннего и внешнего клиента».

Явным подтверждением эффективности этой системы служит сравнение показателей уровня рационализаторства 1989 года в Японии, Германии и США. Очевидно, что Япония, внедрившая 83 % всех рационализаторских предложений (тогда как ФРГ только 40 %, а США – 30 %), получила экономически эффективное производство и свыше 30 новаторских идей на одного работника в год, тогда как в США и Германии этот показатель равен 0,15.

Когда запущен непрерывный процесс улучшений на основе принципов организации эффективного производства в его центре располагается человек со знаниями и способностями, которые и есть самый главный капитал компании. Добавим, что предприятие старается положительно воспринимать проблемы, которые возникают в трудовом процессе, ведь именно они служат катализатором улучшения. Главное место занимают не виновники трудностей, а усилия, направленные на их решение. В фундаменте мышления фирмы должно лежать не наказание за ошибки, а возможность создавать эффективное производство для лучшей его работы в будущем. Именно желание выявить и устранить навсегда причины проблем и является главным!

Растущая креативность, ментальная энергия, идентификация, источник мотивации – именно такими принципами организации эффективного производства должна руководствоваться команда сотрудников. Непрекращающийся процесс совершенствования (НПС) – это постоянная, поочередная и непрерывная работа по следующим критериям:

• постановка нужных целей и движение к ним;
• ликвидация преград;
• поиск способов улучшения;
• предотвращение расточительства на каждом уровне производства, каждым служащим.

Непрерывный процесс совершенствования – это абсолютно другая форма взаимодействия, а не просто исследование новейших инструментов и технологий. Специалистам, строящим эффективное производство, надо быть более организованными на своих рабочих местах. Им необходимо нести большую личную ответственность, а инновационный потенциал предприятия должен больше развиваться. При всем при этом дополнительный смысл обретает менеджмент. Помимо методической и профессиональной компетенции, эффективность зависит о того, насколько специалист социально адаптирован и подготовлен.

Чтобы в работе начались необходимые изменения к лучшему, нужен лидер-менеджер. Именно глядя на него («взгляд снизу вверх»), рабочие вдохновляются и стремятся к самосовершенствованию. Это действие служит гарантом качества успешной работы на каждом этапе технически эффективного производства.

Экономические цели НПС:

• качество должно быть улучшено;
• производительность нужно повысить;
• борьба с расточительством в любом виде;
• логистика должна быть улучшена;
• запасы сводятся к минимуму.

Общественные цели НПС:

• участники должны быть максимально мотивированны;
• командные способности нужно улучшать;
• личная ответственность персонала повышена;
• сотрудники должны идентифицироваться с продуктом компании;
• у корпорации должен быть свой стиль управления;
• постоянное интенсивное повышение квалификации персонала.

Самую важную часть действия производственного менеджмента на предприятиях, строящих эффективный вариант производства по кайдзен, играет постоянный процесс, который улучшает качество работы компании. Он предполагает:

• организацию и управление (организационную структуру, эффективное распределение ответственности, координацию, механизм контроля, выбор тематики, формирование команды);
• квалификационные мероприятия (тренинги методические и поведенческие);
• систематику (регулярность, документирование, охват рабочих бригад, инструменты);
• механизмы поощрения (заслуженное вознаграждение за рационализаторские идеи в материальном и иных видах).

Помимо больших модулей, есть еще конкретные инструменты, которые можно применять или нет, формируя эффективное производство. Инструменты делятся на следующие группы:

Мнение эксперта

Даже рядовой рабочий способен внести дельные предложения по эффективному использованию производства

Марина Антюфеева ,

эксперт в области организации экономного производства, г. Москва

За годы практики я много раз видела, как мастера или рядовые сотрудники выдвигали немало интересных предложений по рациональному использованию факторов производства. Ниже приведены различные идеи повышения показателей эффективности.

• Моделирование новой упаковки в целях роста производительности.

На машиностроительном предприятии в одном из цехов проверялась балансировка электродвигателей, которую выполняли с помощью специальной пасты, тоже выпускаемой на заводе. Паста застывала в среднем через три часа. Рабочие этого завода за время смены 3-4 раза отлучались на склад, что приводило к четырнадцатичасовым потерям в месяц (около сорока минут за смену).

Один из мастеров участка придумал, чтобы рабочие не ходили за пастой на склад, а сам кладовщик разносил ее на каждое рабочее место. Это значительно повысило производительность труда и эффективность производства. Но это было не единственным предложением, которое он внес. Следующим изменением стал договор о закупке готовой невысыхающей пасты в тюбиках. Теперь паста выдавалась не три раза за смену, а всего один. Конечно, мастеру было вручено заслуженное вознаграждение, работникам тоже повысили зарплату, и кроме того, производительность на участке выросла. К тому же на заводе закончили навсегда выпуск вредной пасты. Все из-за того, что был придуман очередной эффективный способ производства.

• Эргономично расставленное оборудование и вспомогательные механизмы на производстве.

Вот еще один пример с того же завода, как создать технически эффективное производство. До внедрения нововведений женщины, которые работали на производстве, вручную складывали продукцию в тару и перемещали ее к месту следующей технологической операции. Процесс не был механизирован и систематизирован, отсутствовал точный график, да и для складирования не выделялось специального места.

На заводе провели ряд мероприятий, на которых был выполнен анализ условий эффективного производства, а также рассмотрены новые идеи по повышению производительности работы участка и увеличению ее эффективности. После этого сотрудникам было дано задание по вариантам расстановки оборудования в соответствии с каждым технологическим процессом, протекающим в цеху. Работницы предложили между станками установить специальные мини-транспортеры с металлическим покрытием, с помощью которых и стали перемещать полуфабрикаты с одного этапа на другой, что существенно облегчило процесс сборки и ускорило движение деталей, а значит, повысилась эффективность производства.

Но самый важный результат состоял в том, что теперь женщины не таскали тяжести во время работы по цеху. До принятия модернизаций каждая из них переносила около четырех с половиной тонн груза в течение месяца. А это грузоподъемность КамАЗа, перевозящего песок на стройке.

• Монтаж насоса, уменьшившего травмоопасность для рабочих.

Во время производственного процесса возникала необходимость в масле для смазки оборудования. Масло хранилось на складе в больших бочках. Бочку наклоняли и наполняли другие емкости. Рабочим нужно было выполнять операцию по забору масла вдвоем, так как бочка была неподъемна для одного человека. Помимо этого, при переливании масла из бочки в другую емкость смазочный материал часто протекал на пол, что создавало дополнительные потери для предприятия и риск травмы самого рабочего. Также сотрудники тратили время на уборку пролитого масла. Все это нарушало принципы организации эффективного производства.

Как-то одним из рабочих была предложена идея установить на бочку небольшой насос стоимостью около десяти тысяч российских рублей. Итогом стало то, что теперь масло мог наливать один человек, продукт больше не проливался, вероятность получить травму рабочими во время этого процесса значительно снизилась. Повысилась скорость, и эффективное производство для этого завода стало на шаг ближе.

• Скорость реакции на проблемы значительно увеличилась, задействование принципа «Светофор».

Цех оснащен большим числом манометров, по показаниям которых определяют, как работает оборудование. Для проверки этих показаний дежурный оператор регулярно делает обход. Сотрудники внесли предложение: возле каждого манометра повесить специальные таблички в виде картонных кругов, где различными цветами будут обозначаться соответствующие зоны значений. Так, зеленый цвет говорит о том, что все в норме, желтый предупреждает о возможных проблемах, а красный требует срочного вмешательства, так как оборудование работает неправильно и может произойти поломка.

После того как таблички были повешены, у дежурного стало уходить меньше времени на обход. Помимо этого, каждый сотрудник теперь мог определить, как работает оборудование и, в случае необходимости, в срочном порядке сообщить оператору о проблемах. Еще один эффективный способ производства в действии.

• Увеличение прибыли вследствие устранения неисправностей сотрудниками.

Для тепловой станции начальством была составлена карта потерь, утечки воды, воздуха и т. д. Вследствие этого был разработан план по устранению подобных потерь. Мероприятия разделили на зимние (первоочередные) и летние, когда оборудование простаивает.

Ремонтники не слишком охотно соглашаются выполнять подобные мелкие низкооплачиваемые операции, которые отвлекают от более крупной работы. Поэтому руководящий состав, исходя из принципов организации эффективного производства, дал указания дежурным слесарям и оперативному составу за дополнительную оплату выполнить ряд заданий и устранить неисправности. В итоге затраты на данные мероприятия составили менее ста тысяч рублей, в то время как эффект от действий сэкономил организации за год около двух миллионов семисот тысяч рублей. Хотя если бы ремонтники были наняты со стороны, затрат было бы гораздо больше.

В этом примере эффективного использования производства был применен Total Productive Maintenance – принцип всеобщего ухода за оборудованием. Его смысл состоит в том, что в обслуживании участвует весь персонал, который задействован на производстве, и минимизировано привлечение внешних специалистов, а также сокращены издержки предприятия на подобные виды работ.

Эффективное управление производством: основные методы кайдзен и примеры их применения на практике

Масааки Имаи – основоположник этой системы, изложил в своей книге «Гемба кайдзен», что следуя принципам кайдзен, компания выйдет на новую ступень развития и создаст самое эффективное производство, добившись небывалых высот в своей сфере деятельности. Вот самые основные методы:

• 5S . Порядок на производстве за пять шагов.

Эффективное производство и его развитие начинается с регламентации, структурирования системы, удаления всего ненужного, оставляя лишь необходимое в промышленном цикле. Сотрудники должны воспитывать в себе дисциплину и стремиться к порядку во время рабочего процесса, а не пытаться наводить его от случая к случаю.

Так, в одной из японских компаний после внедрения программы 5s была повышена эффективность и безопасность на производстве, а также сохранены здоровье и жизнь сотрудников. Вся история началась с того, что произошел сбой во время работы пресса, который делал один ход и должен был останавливаться после его завершения. Но что-то пошло не так, и пресс совершил два хода вместо нужного одного. После ряда проведенных испытаний не удалось выявить причину. Тогда руководство начало проводить мероприятия 5s. И в итоге стало очевидным, что все дело было в том, что стружка, которая падает на пол во время работы пресса, попала в розетку, и произошло короткое замыкание, из-за которого пресс переключился в режим постоянной работы. После выяснения проблемы ее решение не отняло много времени.

• «Не получайте это. Не делайте это. Не посылайте это» . Таково основное правило в сфере качества.

Это очень простой принцип, которым следует руководствоваться на всех этапах становления экономически эффективного производства с самого начала. Он сводится к тому, что брак после предыдущего этапа производства не нужно принимать, иначе он повлечет за собой дефекты на текущем этапе, и уж конечно не следует направлять продукцию с изъянами на следующие стадии производственного процесса.

Тосио Хесагава, посетив компанию MK Electronics Co для консультирования, обнаружил, что на производстве уровень брака равен трем процентам. И при проведении первого семинара на следующий день он пришел с чемоданом, заполненным этими дефектными изделиями, чем поразил сотрудников до глубины души. Для решения этой проблемы были даны указания: каждую деталь тщательно осматривать после завершения очередного этапа ее создания. Такое эффективное решение помогло обнаруживать брак на самых ранних стадиях и не переносить его дальше на следующие этапы производства. Никаких затрат фирма на это решение не понесла, однако эффект поразил всех настолько, что для компании это стало основой эффективного производства. В течение полугода было поставлено восемь тысяч печатных плат, при этом не было зафиксировано ни единого случая брака.

• «Точно вовремя» . Метод призванный свести к минимуму или полностью исключить запасы.

Эффективная система управления производством диктует непрерывность технологического процесса, при которой материалы доставляются исключительно по мере необходимости. Это приводит к устранению излишков на складах.

Компанию Ainsin Seiki , которая занимается выпуском матрасов, можно рассматривать как идеальный пример данного метода. До определенного момента этой фирме приходилось иметь как минимум тридцатидневный запас товаров на складе из-за того, что некому было составить и внедрить хороший план по продажам. Однако когда был осуществлен переход на третий метод кайдзен, запасы произведенной продукции были полностью устранены из складских помещений. Эффективным вариантом производства стала отладка процесса, при которой заказ на изготовление новой продукции поступал на предприятие только после того, как остальные такие же товары распродавались. Все издержки на обслуживание и содержание склада были исключены из трат компании. По итогам этого мероприятия оборот фирмы увеличился в 3,4 раза.

• Визуальный менеджмент . Основа этого метода – наглядная информация для всех сотрудников.

Всем работникам предоставлена возможность изучать списки и карты, связанные с производством, на котором они задействованы. Иными словами, каждый сотрудник вносит свой вклад в эффективное производство. Этот процесс приводит к быстрому выявлению всех проблем, а также мотивирует рабочих на более быстрое достижение задач, поставленных перед ними. Когда цели наглядны, результаты стремительно улучшаются, помогая создавать самое эффективное производство.

Американская компания Sunclips , которая выпускает упаковочные материалы, использовала этот метод. Руководящий состав придумал термин «мили издержек», так визуализировались улучшения, которые сотрудники сделали вместе. Была вывешена карта США для того, чтобы отмечать на ней различные идеи сотрудников по улучшению производства. Результат каждого человека, вносившего предложение, повлекшее за собой сокращение издержек, а значит, продвигающего эффективное производство, пересчитывался и наносился в милях на карту. Смысл сводился к тому, чтобы путешествовать по всей стране, не выходя из офиса. Спустя полгода это эффективное решение привело к отличным результатам. Производительность и результативность во всех рабочих цехах выросла больше чем в два раза. Бывает, что такие нехитрые меры помогают создать экономически эффективное производство.

• Непрерывное обучение.

Сотрудники постоянно обучаются, совершенствуют свои навыки в разных сферах, не отступая от процесса производства, и на всем этом пути делятся друг с другом багажом полученных знаний и навыков. Весь персонал движется в одном направлении – к общим целям.

Однажды немецкая компания Löbro, в которой работали около тысячи восьмисот сотрудников, следуя принципам организации эффективного производства, приняла решение о срочной необходимости улучшения качества продукции. Первой поставленной задачей стало обучение персонала самым современным технологиям и введение нового режима работы. Стали организовываться различные обучающие семинары для обмена опытом между рабочими разных цехов и подразделений, «кружки качества». В результате проведения этих мероприятий эффективное производство приблизилось: количество брака сократилось на девяносто процентов, а на пуско-наладочные работы стало затрачиваться на пятьдесят процентов меньше времени. Это оказалось невероятным результатом, так как все семинары и кружки проводились без финансовых затрат. Были задействованы только внутренние ресурсы компании.

Как создать эффективное производство: подборка книг по теме

Среди изданий о принципах организации эффективного производства можно выделить несколько самых популярных книг.

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Кто написал: Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс

О чем книга: повествуется о бережливом производстве, передовом подходе к административному составу на предприятии и к управлению качеством; о том, что может обеспечивать длительную конкурентоспособность без больших финансовых затрат. Новаторами, применившими принципы организации эффективного производства, стали сотрудники компании Toyota. Используя этот метод, фирма достигла небывалых высот на рынке.

• Бережливое эффективное производство - самый главный принцип, которому стоит обучиться у японских менеджеров.
• Основа этого метода, которым должен руководствоваться каждый начальник предприятия, заключена в борьбе с потерями.
• Книга пережила много переизданий и признана международным бестселлером.

Данная книга изобилует примерами компаний таких стран, как Япония, Германия и США; все методы изложены четко и доступно.

Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства

Кто написал: Сигео Синго

В этой книге описаны все составляющие и показатели эффективного производства завода Toyota. Другое название данной книги – «Библия производства». Все теории, принципы и методы изложены четко и понятно, на простом языке. Она стала незаменимой настольной книгой любого управленца, стремящегося к самосовершенствованию и развитию в вопросах менеджмента. Автор оценивает ее как дополнение к книге "Производственная система Тойоты"(Toyota production system) Тайити Оно.

Особенно полезной она будет для руководителя начинающей компании, только выходящей на большой международный рынок и желающей создать эффективное производство. Все инструменты, приведенные в книге, значительно улучшат качество выпускаемых фирмой товаров.

Также каждый сотрудник компании должен изучить данный труд для более эффективного и четкого выполнения своих обязанностей в ежедневной работе.

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Кто написал: Джеффри Лайкер

О чем книга: о предыстории образования и формирования холдинга Toyota, о благополучии, созданном на 14 принципах, а также о вариантах внедрения и эффективном использовании факторов производства в любой компании мира.

• Модель Toyota воодушевляет и подвигает к личным достижениям и рекордам.
• Труд основан на 20-летней практике исследования мировоззрения предприятия, наглядно показывающей усовершенствованную, особенно результативную, успешную стратегию.
• Опровержение вымыслов о нереальности создания эффективного производства в России на основе иностранного опыта.
• Секреты продолжительного успеха, ставящие во главу угла классические управленческие решения в противовес новомодному менеджменту.

Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте

Кто написал: Японская ассоциация менеджмента

О чем книга: о самурайских традиционных поисках лучшего, совершенствовании воина, не прекращающего оттачивать свое боевое искусство и правку оружия. Под метафорой воина понимается эффективное производство. Об авторских методиках «точно вовремя» и канбан, принадлежащих Тайити Оно, вице-президенту компании.

• Всегда актуальная классика основ эффективного производства.
• Приемы по уменьшению трудовых затрат. Реально работающие модели.
• О свободном времени сотрудника на предприятии и о том, что лучше ничего не делать, чем делать что-то неэффективное.
• По какой причине опасно отсутствие плана выравнивания предприятия?
• Эффективное производство сквозь призму японо-американского подхода к менеджменту.

Рассчитана на управленцев всех уровней, работающих в сфере услуг и промышленности, желающих снизить расходы на предприятии и улучшить систему выпуска продукции компании; для управленцев любого звена и учащихся, будущая профессия которых лежит в сфере услуг и производства.

Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности

Кто написал: Майкл Ротер, Джон Шук

Бизнес-процессы - суть деятельности любого предприятия. Подробное их описание нужно всем: менеджерам и владельцу компании. Требуется оно и непосредственно сотрудникам, задействованным в технологических циклах, а также подрядчикам и клиентам. Внимание к ходу производства зависит от многих причин, главная из которых – непрерывный процесс совершенствования.

Для НПС промышленных циклов, формирующих эффективное производство, сначала обеспечивается их прозрачность, то есть возможности вникнуть в суть дела, уловить, где появляются потери, а где возникает добавленная стоимость. Для описания производственных процессов рисуют карты потоков создания ценности. Настоящий труд - первая в России книга по методологии построения таких карт, важнейшего инструмента для формирования эффективной системы управления производством.

Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества

Кто написал: Масааки Имаи

О чем книга: о постоянном совершенствовании бизнес-систем, получившем название «гемба кайдзен». Это издание стало продолжением книги “Кайдзен”, бестселлера на российском рынке. 345 страниц работы декларируют одно: гемба кайдзен и бережливое эффективное производство можно создать в любой точке мира, а не только в Японии.

• Сравнение с теорией lean-производства. Рассказывает о сходстве и различиях с японским менеджментом; о внедрении в бизнес в нашей стране и способах сформировать эффективное производство в России.
• Японская терминология не является чуждой для общепринятой системы менеджмента.
• Для выявления типичных проблем, обусловленных введением гемба кайдзен на западные рынки.
• Для понимания всех моральных и материальных преимуществ и выгоды кайдзен. Разобрано на примерах.
• Для понимания факта, что концепция гемба кайдзен есть не просто отдельный инструмент воздействия, но система.

Книга окажется интересной для всех тех, кому небезразлично внедрение, поддержание и развитие конкурентоспособности своего бизнеса в долговременной перспективе. Для всех тех, кто заинтересован создать самое эффективное производство.

Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию

Кто написал: Уильям Детмер

О чем труд: о теориях ограничения и сдерживания (TOC, Theory of constraints), системе управления, созданной доктором Элией Голдраттом в 1980-х гг., и ее фактическом применении. Теория рекомендует сосредотачивать ресурсы компании на подавлении любых конфликтов, не дающих предприятию до конца использовать все возможности построить экономически эффективное производство.

• Голдратт получил огромное признание из-за того, что его метод позволил без проблем справляться с противоречиями: между требуемой производительностью и имеющимися ресурсами, стоимостью и затратами, между соблюдением всех сроков и качеством продукции.
• Книга является лучшим методичным, обдуманным, систематизированным руководством, рассчитанным на профессионалов.
• При помощи этого труда вы сумеете разобраться, что именно требуется поменять в устройстве вашего бизнеса, чтобы выявить и устранить все проблемы, мешающие построить эффективное производство.

5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место

Книга адресована всем желающим создать свое эффективное рабочее место, будь это директорский кабинет или позиция в цеху. В книге вы найдете все, что надо для внедрения системы пяти шагов на персональном рабочем месте.

В этом издании эффективное производство в целом и, в частности, система 5S предстает во всей красе, описаны все принципы и инструменты. И хотя книга ориентирована на заводскую аудиторию, она несомненно окажется полезной и банковскому служащему, и бухгалтеру.

Вам станет понятно, как продуктивно обустроить эффективное персональное рабочее место, как сохранить его в образцовом, аккуратном состоянии, как избавиться от скопления мешающих предметов и в итоге идеально отладить рабочий процесс.

В свою очередь, у нас в стране популярна работа Сергея Колесникова «Эффективное производство в России? Да! ». Книга насыщена изображениями. Чертежи, диаграммы и графики четко иллюстрируют, как выглядит система ценностей корпорации, какие механизмы служат для связи с партнерами и заказчиками. В книге вы найдете множество примеров усовершенствования предприятия и рацпредложений. Огромное значение создатели труда придают отладке бизнес-систем в периоды экономического кризиса.

Информация об экспертах

Евгений Цодоков , генеральный директор торгового дома «Эксмо», г. Москва. Издательство «Эксмо» – одно из крупнейших в России. Торговый дом «Эксмо» – общество, реализующее выпускаемую издательством продукцию. На протяжении 2005 года ТД «Эксмо» при содействии Business Management Technology отработал главные коэффициенты рентабельности для всех категорий руководства в сфере торговли, придал принятую форму основным коммерческим операциям, преобразовал теорию обоснования и ранжирования штата.

Марина Антюфеева , специалист по укоренению экономного предприятия, г. Москва. Марина Антюфеева окончила Сибирский металлургический институт им. С. Орджоникидзе (Новокузнецк) по профессии «обработка металлов давлением» и Ульяновский государственный университет по специальности «экономика и менеджмент предприятия». Была начальником управления материальных нормативов на Ульяновском автомобильном заводе, начальником центра развития производства на Калужском заводе автоэлектрооборудования, руководила проектом «Бережливое производство» в компании «Трансмашхолдинг», работала директором по развитию компании «Сибур-Волжский», руководителем направления «Бережливое производство» в компании «Сибур Холдинг».

Компании, в которых основной философией становится Кайдзен, планомерно и непрерывно улучшают процесс производства, внедряют новые методы и устанавливают собственные оптимальные стандарты, вовлекая в эту работу абсолютно весь персонал. Чтобы идеи сотрудников были услышаны и воплощены в действие, вводятся так называемые Кайдзен-предложения.

Как это работает

В цехах, офисах, пунктах реализации и прочих «уголках» компании устанавливаются лотки или стенды, в которых размещаются доступные каждому бланки определенного образца. Работник должен отразить следующую информацию:

• Свои данные (ФИО, табельный номер, подразделение).
• Суть проблемы.
• Вариант решения данной проблемы.
• Ожидаемый эффект.
• Дата составления и подпись.

Заполненный бланк передается непосредственному руководителю. Компания может установить и другой способ передачи: специальные ящики с прорезью или сформированный комитет управления оптимизацией. Обычно на рассмотрение Кайдзен-предложений отведено конкретное время (например, на предприятии УАЗ – это 3 рабочих дня). Определенное время выделяется и на внедрение тех из них, что одобрены.

Сотрудникам должно быть максимально просто внести свое предложение. Кроме того, следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. Те предложения, которые будут приняты в разработку, премируются. По итогам года определяются работники с наибольшим количеством достойных предложений по улучшению работы компании – их вознаграждают за ценный вклад в общее дело.

Следует разработать систему мотивации персонала за рациональные идеи. За те предложения, которые будут приняты в разработку, премировать.

На что направлены предложения

Поступающие от сотрудников идеи обычно нельзя выразить в денежных единицах. Экономический эффект может вовсе отсутствовать или быть условным, но все же предложения часто оказываются необходимыми к реализации, улучшающими атмосферу работы или упрощающими производственный процесс.

Среди направлений Кайдзен-предложений можно выделить следующие:

• Оптимизация самой работы (как повысить производительность, добиться порядка, оптимизировать организацию дел).
• Улучшение условий труда (как усовершенствовать меры безопасности, сделать рабочий процесс менее монотонным).
• Экономия ресурсов (где можно внедрить счетчики, повторно использовать отходы, сэкономить материалы).
• Оптимизация рабочего пространства (как повысить эффективность работы станка, компьютера, освободить пространство).
• Улучшение инструментов работы (чем можно заменить оборудование, как быстрее наладить неисправность или избежать ее).
• Устранение потерь (как сэкономить время на ожидании, предотвратить появление бракованной продукции).
• Повышение качества продукции или услуги (как предотвратить случайные повреждения, чем заменить один из компонентов).

Использование Кайдзен-предложений позволяет каждому сотруднику постоянно работать над собой, размышлять над тем, как и что можно улучшить. Люди чувствуют вовлеченность в рабочий процесс и значимость своей работы в команде. Крошечные ежедневные изменения спустя годы складываются в ошеломительный успех, словно эффект бабочки, меняющий далекое будущее.