Управленческие компетенции: что должен знать и уметь руководитель будущего. Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными — «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки

Какими компетенциями должен обладать руководитель? Весьма интересный вопрос, который требует ответа, чтобы понимать, что сегодня представляет собой начальник, способный эффективно управлять компанией.

Виды компетенций руководителя:

Общекорпоративные;
Личностные;
Профессиональные;
Управленческие.

Общекорпоративные компетенции

Общие требования компании, предъявляемые к своим сотрудникам.

Пример:

Руководитель, как и все сотрудники, должен использовать имеющиеся навыки, а также осваивать новые. Причем речь идет не только о постоянной учебе, но и об использовании полученных знаний в практической работе. Необходимо уметь эффективно взаимодействовать с коллегами, добиваясь скоординированных действий для достижения поставленных целей. Требуется быть ориентированным на клиентов, на их потребности, а также быть нацеленным на результат, успешно решая задачи, поставленные перед компанией, постоянно добиваться тех целей, которые определяются в ходе функционирования бизнеса.

Личные компетенции руководителя

Инновационность, новаторство;
Разработка решений;
Умение работать с информацией;
Достижение целей;
Саморегулирование и выдержка;
Инициатива и решительность;
Общительность и уверенность;
Отношение к другим;
Ориентация на развитие;
Конструктивность к себе.

Личностные компетенции руководителя связаны с потенциалом, заложенным природой. Качества и компетенции руководителя в данном случае имеют очень крепкие связи. К примеру, не все руководители достаточно инициативны и решительны, что негативно сказывается на управлении компанией, отсутствие уверенности становится причиной неустойчивого поведения компании в среде конкурентов и пр. Однако при желании все перечисленные компетенции можно развить. Развитие личных компетенций позволяет стать современным руководителем, способным обеспечить эффективность функционирования компании.

Профессиональные компетенции руководителя

Профессиональные компетенции – это требования конкретной профессии + требования, предъявляемые к руководящей должности. В данном случае к компетенции руководителя относятся:

Профессиональные знания, навыки;
Ориентация на достижения;
Организация деятельности, контроль;
Мотивирование, развитие сотрудников;
Способность влиять на подчиненных;
Умение организовывать собственную работу.

Эффективный руководитель обязан знать все о направлении деятельности компании, причем иметь об этом полное представление. Однако немаловажно уметь управлять, ориентируясь на достижения. Руководитель, способный организовать работу, проконтролировать ход ее выполнения, и при этом смотивировать своих подчиненных на результат, не забывая об организации своей деятельности – несомненно, ценен для любой компании, заинтересованной в эффективном руководстве.

Управленческие компетенции руководителя

Какие бывают компетенции руководителя , которые принято считать управленческими? Выделим ТОП-5 :

Лидерство;
Стратегическое мышление;
Технологические компетенции;
Организаторские способности;
Собственная эффективность.

Лидерство предполагает наличие уверенности, способности оперативно принимать решения в любой ситуации, вести за собой коллектив. Стратегическое мышление – уметь нестандартно решать задачи, иметь склонность к декомпозиции и прогнозированию. Максимально ценен тот руководитель, который имеет полное представление о технологических аспектах деятельности компании, располагает полномасштабными техническими знаниями. В свою очередь, организаторские способности предполагают умение руководителя формировать единую команду, что позволяет создать прочный каркас компании. Немаловажна собственная эффективность, выражающаяся в умении подать себя, в способности убеждать, точно выражать свои мысли.

Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить?

Всеми перечисленными выше компетенциями, несомненно, должен обладать современный руководитель. От каждой из них зависит успешность руководства, достижение результата, выражающегося в том, что компания и бизнес в целом постоянно развивается, выходит на новые высоты, не останавливаясь на достигнутом.

Любую из компетенций директора компании можно развить. Тренинги для руководителей дают возможность достичь уровня, который позволяет говорить об эффективном руководстве. Обучение участников тренингов проводится специалистами, имеющими большой опыт передачи знаний, позволяющих самосовершенствоваться. Занятия строятся не только на теории. Практикумы, включаемые в тренинги, улучшают результаты обучения, позволяют успешно применять полученные знания в дальнейшей работе.

директор, консультант-тренер

ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),

г. Алматы

Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.

3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.

6. Умение развивать новые продукты или услуги.

7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.

8. Осуществление делового администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.

12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

принятие решений;
планирование;
организация;
координация;
контроль;
мотивация;
коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:

1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:

работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:

видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких, как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
Внутриличностные компетенции . В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.

Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .

Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:

1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.

2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.

6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.

8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.

Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.

Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.

Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills

Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.

Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.

Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».

«Управленческая компетентность

руководителей школы»

Сегодня, для повышения личной конкурентоспособности, человек вынужден учиться, последовательно повышать свою профессиональную квалификацию в течение всей жизни. Актуальным становится вопрос о личную и профессиональную самореализацию. Специалисты Мирового банка еще в середине 90-х годов отметили, что в современном быстро меняющемся мире система образования должна формировать такое качество, как профессиональный универсализм, а именно способность менять сферы и способы деятельности. Они высказали мнение, что хорошо подготовленному профессионалу должны быть присущи такие характеристики, как умение работать в команде; умение принимать самостоятельные решения; быть способным к инновациям. К тому же, хороший специалист-профессионал должен быть психологически выдержанным, готовым к перегрузке, стрессовым ситуациям, а также уметь выходить из них. Эти характеристики согласуются с признаками профессиональной компетенции, которая рассматривается отдельными авторами как система теоретико-методологических, нормативных положений, специально-научных знаний; организационно-методических, технологических умений, которые объективно необходимы личности для выполнения должностно-функциональных обязанностей; соответствующих моральных и психологических качеств.

Определяющими для нашего времени становятся и изменения в характере управленческой деятельности руководителя общеобразовательного учебного заведения. Она все больше должен ориентироваться на свободное развитие человека, на творческую инициативу, самостоятельность, профессиональный потенциал работника, его резервы, возможности профессионального обучения и самообучения. То есть современный руководитель, формируя коммуникации в организации, которую он возглавляет, должна признавать первичность человека как личности; учитывать не только внешние показатели труда (успешность, результативность), но и внутреннее состояние человека – постоянную специфическую мотивацию к эффективной работе, к постепенному саморазвития. Такой подход к личности подчиненного требует от управленца не только высокого уровня профессиональной компетентности, а и достаточно высокой степени социальной зрелости. Исследуя проблему развития управленческой деятельности руководителей общеобразовательных учебных заведений Т.Сорочан отмечает, что “профессионализм управленческой деятельности руководителей школы – это совокупность компетенции, которые формируются в последипломном педагогическом образовании и позволяют субъекту профессионально осуществлять управленческую деятельность в современных социально-экономических условиях с учетом особенностей объекта управления, связанных с решением педагогических задач”. Она отмечает, что содержательная сущность профессионализма управленческой деятельности руководителя школы оказывается в следующих компетенциях:

Функциональная компетенция, которая заключается в воссоздании традиционного дня школы управленческого цикла и владение умениями осуществлять управленческие функции;

Социально-педагогическая компетенция, которая заключается в управлении школой как социальной системой;

Социально-экономическая компетенция – управление школой в условиях рыночных отношений, овладение менеджментом и маркетингом в образовании;

Инновационная компетентность – направленность на развитие педагогической системы школы путем освоения инноваций;

Фасилитативная компетенция – направление творческой деятельности педагогов на создание оригинальной образовательной практики.

Итак, общей акмеологичной основой профессионализма руководителя общеобразовательного учебного заведения выступают умения, которые отражают специфику управленческой деятельности менеджера образования:

Системное видение проблем в работе школы;

Специальные знания, которые нужны именно для эффективного осуществления управленческих функций;

Умение организовать творческую деятельность коллектива в инновационном направления работы школы;

Умение сформировать среду, которая раскрывает профессиональные качества работников системы управления школой и персонала;

Коммуникативные умения как умение работать с людьми: формировать положительные отношения в коллективе, а именно: влиять, убеждать, объяснять, выслушивать, вести за собой.

Некоторые российские исследователи (Вещиков С., Пальчик Н., Езерская К.) считают, что в современном мире, когда очень быстро происходят изменения, важным становится уже не текущее овладения специальными навыками, а способность эти навыки быстро усваивать по мере необходимости.

Они считают, что эту способность обеспечивают не профессиональные знания и умения, а базовые компетенции, которые являются основой для овладения специальными знаниями. Базовые компетенции рассматриваются как фундамент, на котором строится управленческая деятельность руководителя.

Ценен тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо управлять и достигает поставленной цели, независимо от внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным если он не будет правильно организовывать свое время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит наряду с такими ресурсами, как люди и финансы. Менеджер всегда находится в трех измерениях: в действительности, в прошлом и в будущем. Время не вернешь. Его невозможно накопить, умножить или передать.

Для того чтобы понять всю глубину проблемы дефицита времени необходимо понять, прежде всего его причины, которые заключаются в:

1. Постоянная спешка. Спеша руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Как следствие он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который ему в голову первым.

2. Накопление работы. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него не четко распределена работа по степени важности. Он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

3. Постоянное доработки дома. При этом время отведенное на отдых затрачивается на работу, руководитель не успевает отдыхать, что негативно влияет на его работоспособность в следующий день и в конечном итоге ведет к ухудшению здоровья.

4. Переутомление. Обусловлена длительной работой в условиях постоянной спешки.

5. Суетливость. Это результат плохой организации рабочего дня иногда зависит от импульсивности и особенностей руководителя.

6. Неспланированность работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и совместной жизни данной организации.

7. Слабая мотивация труда. Следствием этого является низкий уровень выполненной работы, что перерастает в хроническую нехватку времени.

Необходимо проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и выявить причины, которые влияют на дефицит времени. Эти проблемы можно выявить по следующим признакам:

Отсутствие четкого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня надо выполнить в первую очередь, а что во вторую).

Секретарь неосведомленный в делах своего руководителя (секретарь – прежде всего помощник своего руководителя).

Несвоевременность ответа на деловые письма.

Продолжение работы над деловыми бумагами дома (в рабочий период не хватает времени).

Постоянное выполнение работы за своих подчиненных (руководителю кажется, что так надежнее).

Постоянная спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства.

Важную роль в достижении поставленных задач играет организация рабочего процесса.

Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 14 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части и конца дня.

Правила начала дня:

1. начинать день с позитивного настроения;

2. хорошо позавтракать и без спешки на работу;

3. начинать работу по возможности в один и тот время;

4. проверить план дня;

5. первоочередно выполнять ключевые задачи;

6. утром заниматься сложными и важнейшими делами.

Правила основной части дня:

1. избегать действия, которые выкладывают обратную реакцию;

2. избегать незапланированных импульсивных действий;

3. рационально заканчивать начатое;

4. контролировать время и планы.

Правила завершения рабочего дня:

1. всегда заканчивать начатое;

2. контроль за результатами деятельности подчиненных и самоконтроль;

3. каждый день должен иметь свою кульминацию;

4. заканчивать день нужно с хорошим настроением.

Из всего выше указанного можно сказать, что время – это уникальный ресурс руководителя. Каждому менеджеру требуется серьезно и добросовестно подходить к организации своего рабочего дня и к распределению своего рабочего времени. Таким образом, распределять дела и время потраченное на них следует так, чтобы этого времени хватало на все дела, и конечно не следует забывать об отдыхе. Следующее, на что нужно обратить внимание это классификация дел по степени важности.

Итак, управленческая компетентность руководителя общеобразовательного учреждения – это комплексная характеристика управленца – профессионала которая включает и знания, и умения, и психологические характеристики, и определенные личностные качества. Она формируется постепенно. Рост профессионализма управленческой деятельности, а значит и уровня управленческой компетентности с позиции акмеологического подхода происходит:

Как результат социальной зрелости, когда человек прошел через жизненные испытания и научились действовать с максимальной самоотдачей, не надеясь на то, что она получает успех как вознаграждение;

Когда она имеет интеллектуальные, психологические, коммуникативные, а также общие способности к управленческой деятельности;

Когда человек имеет внутреннюю мотивацию к профессиональной деятельности, которую Дж.Равен рассматривает как компонент компетентности;

Когда способности человека развиваются и улучшаются, что позволяет ей успешно овладеть определенной деятельностью и совершенствоваться в ней;

Когда изучается и перенимается опыт успешных руководителей и моделируются успешные стратегии развития личностных качеств.

Литература

1. Вещиков С., Пальчик Н., Езерська К.// Журнал “Люди дела”, Новосибирск, 2005, №10-с.8-9

2. Деркач А.А. Акмеологические основы развития профессионала – М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2004-75, с.253

3. Психологический словарь/авт.-сост. В.Н.Копорулина, Н.Н.Смирнова, Н.А.Гордеева, Л.М.Балабанова; Под общей ред. Ю.Л.Неймара – Ростов – на – Дону: Феникс, 2003-640с.

4. Сорочан Т.М. Подготовка руководителей школ к управлінької деятельности: теория и практика. Монография. – Луганск: Знание, 2005. – 384с.

5. Хроленко А.Т. Самоменеджмент: для тех кому от 16 до 20 – М.: Экономика, 1996-139с.

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

избегание ответственности;
преобладание формального над полезным;
пассивная позиция менеджеров;
разрывы между решениями и реализацией;
закрытость подразделений;
дублирование функций, разрывы ответственности;
поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет . Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
большой элемент неопределенности;
подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

участие сотрудников только из личной заинтересованности;
вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
постоянство процесса обучения менеджеров;
развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
создание условий для рефлексии опыта.

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач, менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз. Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании .

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной. Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать. И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью. С этой целью Хейфец и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение. И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей. Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

На семинарах по рассматриваемому вопросу я предлагаю слушателям рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в управленческих знаниях и опыте**.

Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
С кем нужно обсудить реализацию шагов?

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании

** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

За рамками статьи остались такие важные вопросы, как условия проведения эффективных занятий, подходы к увлечению сотрудников, способы определения обучаемости, существующие методы развития управленческих компетенций и др., о которых поговорим в следующий раз.

В нашем обществе распространено сетование на низкое качество управления. Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

избегание ответственности;
преобладание формального над полезным;
пассивная позиция менеджеров;
разрывы между решениями и реализацией;
закрытость подразделений;
дублирование функций, разрывы ответственности;
поиск виновных вместо решения проблем.

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента. Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя. В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности. Или можете познакомиться с инфографикой

Особенности развития управленческих компетенций

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения. По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д. Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. » «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука». Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
большой элемент неопределенности;
подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д. Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом . И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
коллеги и организационная культура в целом сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами. За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать. Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

участие сотрудников только из личной заинтересованности;
вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»;
помощь в работе, а не отвлечение от нее;
постоянство процесса обучения;
развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
создание условий для рефлексии опыта.

В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.
Время потраченное впустую

————————————————

* можете отметить те явления, которые присущи вашей компании
** рабочий лист для экспресс-оценки потребности организации в новых знаниях и опыте

Какие первые шаги необходимо сделать для приобретения новых знаний и опыта? Установите сроки.
Какие возможны препятствия на пути выполнения указанных шагов?
С кем нужно обсудить реализацию шагов?

О том, как развивать компетенции сотрудников с примерами написано в заметке « «.