Анализ организационной структуры управления предприятием. Курсовая работа: Анализ организационной структуры предприятия и обоснование предложение по ее оптимизации

Анализ организационной структуры управления

Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее параметров требованиям условий функционирования предприятия. В рыночных условиях наибольшее значение придается параметрам внешней среды. Их много, но к наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность.

Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития событий. Сложность среды – разнообразием задач предприятия, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации персонала, необходимого для выполнения работы. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться предприятию в процессе его деятельности. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих развитию предприятия.

Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры управления внешней среде происходит с учетом специфики предприятия. Они приведены ниже.

Таблица 1

Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры управления предприятием

Среда Организационная структура
1. Прогнозируемость Адаптивность
Чем ниже уровень прогнозируемости среды, тем выше требования к адаптационным возможностям структуры. Параметры
-Смена поставщиков; -договорная дисциплина; -скорость изменения структуры спроса; -количество рамочных условий деятельности предприятия, регулируемые законодательством; -стабильность политической и экономической ситуации; -скорость обновления структуры ассортимента; -динамика технических характеристик продукции, ее потребительских свойств под влиянием НТП, моды….; -динамика изменений технологий транспортировки, упаковки, хранения и т.д. -Уровень стандартизации процессов (количество действующих правил, процедур); -наличие прямого контроля (количество вертикальных связей в рамках контролирующих функций); -взаимные согласования (количество горизонтальных связей)
2. Сложность
Чем сложнее среда, тем больше уровень вертикальной и горизонтальной децентрализации структуры. Параметры
-Объем и сложность информации, необходимой для принятия решений; -квалификация, необходимая для принятия решений и осуществления действий; -наличие и объем деятельности в новых сферах, опыт работы в которых отсутствует -Распределение властных полномочий (количество ключевых решений, принимаемых на каждом уровне управления, функциональная специализация)
3.Диверсифицированность среды Специализированность структуры
Чем выше степень диверсифицированности среды, тем выше степень специализации функций и структурных единиц. Параметры
-Степень диверсификации деятельности; -количество поставщиков; -количество рынков сбыта; -количество внешних связей; -количество регионов, откуда поступает товар; -количество регионов, в которые поступает товар; -количество оптовых покупателей; -возможность сегментирования ассортимента товаров по рынкам сбыта -Количество рыночно ориентированных специалистов и подразделений; -количество функциональных подразделений; -уровень горизонтальной децентрализации (количество реализуемых специализированных функций); -интенсивность поддерживающих связей (количество решений, принимаемых линейными руководителями на основе консультаций с функциональными специалистами в общем объеме принимаемых решений); -количество товарных групп в структурной единице;
4.Враждебность Концентрация властных полномочий
Чем агрессивнее среда, тем выше уровень вертикальной централизации Параметры
-Количество прямых конкурентов: -показатели, характеризующие их деятельность; -частота и вероятность конфликтных ситуаций с представителями внешней среды; -заключение экспертов и обобщение публикаций в средствах массовой информации -Количество ключевых решений, принимаемых на высших уровнях власти; -полнота и скорость прохождения информации по уровням управления; -наличие прямого контроля; -время выработки и принятия решений; -время с момента принятия решения до начала его исполнения

На организационную структуру управления оказывают также влияние такие внутренние факторы как возраст предприятия, размер и специфика его деятельности. Возраст и размер предприятия определяют степень формализованности систем взаимодействия и реализации процессов. При увеличении размера организации углубляются специализация и размеры структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры предлагают использовать несколько подходов :

1)Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности предприятия (например, объем продаж, прибыль, рентабельность). Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, повлиявших на полученные результаты.

2)Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности. К таким показателям относят:

Степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;

Степень удовлетворения покупательского спроса на конкретный товар;

Сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);

Освоение новых рынков сбыта и динамику проникновения на целевые сегменты рынка;

Быстроту реакции на изменение внешней среды.

Но и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.

3)Оценка состояния структуры на основе учета отдельных ее характеристик. Перечень показателей, отражающих эти характеристики приведен ниже.

Таблица 2.

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли

Характеристики структуры Показатели
Элементы структуры и их соотношение 1.Количество уровней управления. 2.Количество структурных подразделений на каждом уровне. 3.Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня. 4.Соотношение численности персонала каждого уровня. 5.Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений предприятия.
Информационное обеспечение Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информации. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно.
Распределение прав и ответственности Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры.
Жесткость структуры 1.Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации. 2.Объем регламентируемых действий.
Взаимосвязь элементов структуры 1.Количество межфункциональных и целевых групп. 2.Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. 3.Количество связей между структурными подразделениями (линейных, функциональных, обеспечивающих). 4.Количество связей, выполняющих функции согласования.
Уровень специализации управленческого персонала 1.Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. 2.Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. 3. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации.
Уровень централизации принятия решений 1.Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений. 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне: -влияющих на результаты деятельности всего предприятия4 -влияющих на результаты деятельности подразделения. 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5.Количество решений оперативного характера. 6.Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала.
Уровень мобильности структуры 1.Количество изменений организационных структур, осуществляемых за год. 2.Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5лет. 3.Количество нововведений, внедряемых на предприятии за определенный период времени.
Уровень исполнительской дисциплины 1.Доля реализованных решений в общем количестве, принятых на каждом уровне управления. 2.Число фактически реализуемых функций /нормативное число функций.
Затраты на аппарат управления 1.Затраты на функционирование одного работника аппарата управления. 2.Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 3.Доля затрат на аппарат управления в объеме продаж.


Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), определение которых является трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще оценку организационной структуры производят с учетом затрат на функционирование аппарата управления, используя следующие показатели:

Размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж), приходящийся на одного работника аппарата управления;

Размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж) на 1руб. затрат, приходящийся на персонал управления.

Аналогичные расчеты можно делать по различным подразделениям (коммерческой службы, службы маркетинга и др.), категориям персонала. На основе результатов оценки организационной структуры управления определяются направления ее реорганизации. Разработанная организационная структура закрепляется в регламентирующей документации: Положения о структурных подразделениях, Должностных инструкциях, штатном расписании, правилах, регламентах выполнения отдельных работ. Они начинают действовать после утверждения руководителем предприятия.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Необходимость выработки стратегически эффективных решений, максимально способствующих адаптации предприятия к внешней среде, разработки на их основе тактических задач требует рассмотрения в качестве объекта анализа не только сложившиеся результаты работы, но и перспективы развития, обоснование целей, стратегий их достижения. Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом. От качества стратегического анализа в конечном счете зависит формирование адекватной сложившимся условиям организационной структуры управления и содержание управленческой деятельности. В связи с этим специалисты отмечают две основные черты анализа в современных условиях : перспективный характер аналитической работы и функциональную направленность анализа.

Функциональная направленность анализа предполагает его органическую взаимосвязь с реализацией функций управления, помогает определить роль отдельных звеньев и их взаимоотношения в процессе достижения цели организации, что превращает его в основу технологии управления. Качественный прогноз относительно возможных направлений развития предприятия делается на основе сканирования, мониторинга и прогнозирования, что требует специального информационно-аналитического, правового, организационного и технического обеспечения. Это так называемая система поддержки стратегического решения . Совокупность внешних по отношению к организации прогнозных факторов , существенных для цели прогноза, называются прогнозным фоном. Анализ прогнозного фона и потенциала организации составляет суть прогностического анализа , результатом которого является выработка направления развития, обеспеченного потенциалом, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Система показателей в виде ДПЭ ОС содержит информационные блоки, отражающие суть экономических явлений, связанных с эффективностью оргструктуры управления в ее структурном (оргструктура) и динамическом (оргмеханизм) аспектах. Такая систематизация показателей эффективности предопределяет модель анализа эффективности, разветвленную по уровням и видам (направление и основные этапы методики анализа), которая должна служить решению трех основных задач:



а) выявлению и оценке прогнозных возможностей системы управления, которая через свои структурные блоки обеспечивает перспективную направленность, стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды, вырабатывает реальные цели и стратегии их достижения;

б) выявлению степени влияния оргструктуры управления на реализацию цели предприятия;

в) обоснованию мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления и отдельных ее звеньев (элементов).

Контроль показателей ДПЭ ОС позволяет выявить факты критического рассогласования между заданными и наблюдаемыми их значениями. В контексте данного исследования под проблемой понимается критическое рассогласование между реальным и желаемым состоянием системы, когда возникает угроза реализации поставленных целей. Диагностика проблемы предполагает выявление причин ее возникновения, определение величины рассогласования показателей вследствие воздействия внешних и внутренних факторов (5.2). Существуют корреляционные связи между изменением степени влияния факторов, их комбинациями и рассогласованием между заданными и наблюдаемыми значениями показателей. Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесообразна и осознанна была реакция на них. Он же создает и поле для детального анализа отдельных ее звеньев, который дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока системы управления и решает следующие задачи:

а) выявление проблем блока;

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления;

г) ранжирование их по степени влияния на процессы развития в зависимости от факторов внешней и внутренней среды предприятия.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций, что делает анализ основой не только оптимизации ряда параметров производства и управления, но и базой реструктуризации. Частные показатели эффективности несут некую информацию о положительной или отрицательной динамике в деятельности отдельных блоков системы управления и показывают их вклад в достижение главной цели системы. Выявление проблем, их исследование и решение могут быть сделаны в рамках конкретных программ или проблемно-ориентированных организационных структур. Самым распространенным методом выявления проблем являются диагностические интервью, количество которых для средних организаций порядка 30, что помогает выявить 40 – 50 проблем .

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Решение выявленной проблемы лежит в области корректировки значений показателей (корректировке механизма управления), уточнения целей блоков и главной цели системы (корректировка системы целеполагания), повышения работоспособности организационной структуры управления (степени рациональности структуризации системы на элементы и рационализации структуры отношений между ними). Проблема может быть решена на стадии корректировки значений показателей механизма управления и уточнения целей блоков, что не требует перестройки организационной структуры, а значит, и значительных ресурсов. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов, которые используются для обоснования плана развития организационной структуры управления, представлена на схеме 9.

Обобщающую информацию можно получить на основе комплексного анализа показателей К мц и показателей механизма целеполагания К му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной на схеме 10.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель анализа: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификация наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод анализа – нормативный. Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии, самые распространенные – штатное расписание и должностные инструкции. На отечественных предприятиях Положение об организационной структуре – документ чрезвычайно редкий. Отсутствие основных организационно-регламентирующих документов не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Наиболее распространенная линейно-функциональная структура управления не может обеспечить эффективного функционирования производственной организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов и т. д.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель анализа – оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений производственной организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономических объектов.

Схема 9. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

Схема 10. Методика анализа организационной структуры управления

Методы анализа: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. Несовместимые элементы системы на основе этого анализа получают автономию, юридически закрепляемую соответствующей организационно-правовой формой. Взаимообусловленность выявляется на этапе построения дерева целей системы.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Методы анализа: метод сравнения, анкетирование, интервьюирование, метод ранжирования.

Поскольку понятие «цель» является основополагающим в системном анализе и 90% всех ошибок в управлении проистекают из-за ошибок в формулировании целей , анализ и оценка К мц, характеризующего прогнозные возможности системы управления и качество планирования, имеет большое значение. Для разработки целей и стратегий их достижения, обеспечения реализации целей и стратегий, а также корректировки их в случае необходимости организационная структура должна включать прогнозный блок.

Дерево целей большинством отечественных предприятий с адекватной системой показателей не разрабатывается. Главная цель предприятия как системы не определяется. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой экономических объектов, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению материально-вещественных результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы невозможно.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Цель анализа: оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на втором этапе проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внешнего пространства предприятия из арсенала стратегического планирования .

На этом этапе уточняются основные факторы внешней среды, наиболее существенно влияющие на конечные результаты функционирования и развития организации, определяются факторы, которые ограничивают достижение частных показателей, входящих в обобщающий показатель К мц ДПЭ ОС, фиксируются разрывы между реальными и плановыми показателями, выявляются причины несоответствия, которые могут привести к кризисной ситуации.

Исходные экономические нормативы, используемые при разработке маркетинговой, финансовой, снабженческо-сбытовой, ценовой, учетной, производственно-технической, инновационной политики предприятия, анализируемые в комплексе, позволяют выявить конкретные проблемы и сделать прогноз их развития, уточнить модель взаимоотношений организации с внешней средой. Если предприятие может себе позволить построение дерева показателей эффективности выпускаемых изделий, что представляет некоторую трудность, но достаточно хорошо освещено в литературе , качество анализа повышается.

Выделяют :

а) кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности);

б) кризис успеха (отклонение фактических показателей деятельности от запланированных);

в) стратегический кризис (диагностируемый намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами).

Внешняя среда отечественных предприятий характеризуется высокой степенью сложности, подвижности, неопределенности. Низкая конкурентоспособность продукции делает многие предприятия настолько неустойчивыми, что любые негативные изменения во внешней среде могут вызвать «коллапс системы», которая даже при обычных условиях не способна вырабатывать комплекс реакций, направленных на самосохранение. Основной характеристикой внешней среды отечественных предприятий следует считать ее неопределенность, которая является функцией количества и качества поступающей информации. А следовательно, предприятия должны иметь структурные предпосылки как для получения достоверной информации о внешней среде, так и для ее обработки, что сказывается на эффективности принимаемых решений. Отсутствие достоверной информации о внешней среде является одной из причин формирования неэффективной системы целеполагания.

Положение предприятий на рынке производимой продукции характеризует их товарно-рыночный потенциал. Основными проблемами, влияющими на формирование товарно-рыночного потенциала, являются:

недостаточная информация о прогнозном и текущем состоянии рынка, значительные усилия, необходимые для получения требуемой информации;

несоответствие вида и структуры программы производства со структурой спроса;

неправильная политика сбыта и продаж;

появление на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;

нестабильность условий материально-технического снабжения.

Степень использования организацией внешних возможностей характеризует и ее ресурсно-рыночный потенциал. Положение отечественных предприятий на ресурсно-товарных рынках достаточно сложное, так как их финансовое состояние в подавляющем большинстве остается тяжелым. Дебиторская задолженность бременем ложится на финансово-экономическое состояние предприятия. Сохраняется высокий процент расчетов бартером, снижается качество поставок.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа: оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К му ДПЭ ОС).

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внутренней среды предприятия, используемые в стратегическом планировании. Особое значение приобретают методы финансового анализа и планирования, функционально-стоимостной анализ.

Построение логической схемы основных проблем предприятия определяет структуру проблемного поля, основными зонами которого являются структурно-технологические (сокращение рынков сбыта продукции, неконкурентоспособность продукции вследствие морального и физического износа основного капитала, рост затрат сверх запланированного уровня) и организационно-экономические (низкий уровень организации производства и управления) проблемы. Еще С. Янг отмечал , что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяется их способностью своевременно обнаруживать, распознавать и решать проблемы. Построение проблемного поля в рамках диагностического анализа позволяет выявить причину сбоев в управлении и условия их устранения. По определению В. Ш. Рапопорта: «Диагностика управления есть выявление проблем» . В рамках диагностического анализа системы управления и детального – отдельных ее звеньев осознаются, систематизируются, структурируются и четко формулируются организационные проблемы.

Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесообразна и осознанна была реакция на них.

Детальный анализ дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока (элемента) оргструктуры управления. Частные показатели эффективности несут некую информацию о положительной или отрицательной динамике в деятельности отдельных блоков системы управления, что позволяет:

конкретизировать проблемы, выявленные в рамках диагностического анализа;

выявить проблемы самого блока (элемента);

вскрыть резервы и разработать направления их мобилизации.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций. Обобщающий показатель эффективности механизма управления К му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Обобщающую информацию можно получить только на основе комплексного анализа показателей К му и показателей механизма целеполагания К му.

Но выявить, точно сформулировать и систематизировать проблемы – это только одна сторона диагностики. Вторая – это прогноз развития существующих проблем с учетом реальных возможностей их решения. Связь между прогностическим и диагностическим анализом и реализуется через прогноз развития проблем. Построение логической схемы основных проблем облегчает процесс ранжирования показателей эффективности оргструктуры управления по степени их влияния на конечные результаты деятельности организации. Анализ ДПЭ носит прогностический характер, так как предполагает уточнение желаемой модели системы. Внимание на проблемную ориентацию анализа объясняется прежде всего крайней нестабильностью, подвижностью внешней и внутренней среды предприятия, связанной с переходным характером отечественной экономики. Анализ проблемной ситуации может привести к изменению промежуточных, ключевых целей и даже главной цели хозяйственной системы.

Степень использования организацией ее внутренних возможностей характеризуется состоянием технико-технологического, имущественно-финансового, опытно-конструкторского, социального и других потенциалов. За состояние каждого из этих потенциалов отвечает определенная служба, за их увязку и координацию – высший менеджмент. Согласно закону наименьшая структурная устойчивость целого определяется наименьшей устойчивостью его части. Поэтому экономически целесообразно иметь систему взаимосвязанных и взаимоувязанных потенциалов.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Цель анализа: оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия.

Методы анализа: методы финансового анализа, метод проекций (матрица соответствия), функционально-стоимостной анализ, анкетирование, интервьюирование.

Оценка эффективности оргструктуры управления может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются: уровень специализации, объем и тип производства → технологические факторы → организация производственного процесса → производственная структура → воспроизводственная структура → финансовая структура → организационная структура.

Информационная база для такого анализа в основном создана на предыдущих этапах. Особое внимание должно уделяться анализу целесообразности технологической и предметной специализации производственных единиц в совокупности с экономическими показателями их деятельности. Несоответствие оргструктуры управления производственной и воспроизводственной структурам может проявляться по следующим направлениям:

несоответствие целей блоков (элементов) системы управления и производственной системы;

несостоятельность оргструктуры управления обеспечить решение задач, стоящих перед управляемым объектом, когда существующие структуры являются отражением проблем, некогда решавшихся организацией ;

несоответствие мощности технологических и опытных подразделений (предпроизводственной структуры) темпам обновления производства;

наличие целесообразности выделения целевых экономических объектов, когда прогнозируемая эффективность функционирования их вне предприятия выше, чем в его составе (наличие спроса на продукцию отдельных подразделений);

наличие несоответствия сложившейся организационной структуры управления особенностям взаимодействия и форм интеграции с другими предприятиями;

несоответствие организационно-экономической, а возможно, и организационно-правовой формы подразделений фактически сложившейся степени автономии;

социально-психологическое несоответствие.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями. Цель анализа : оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К сс ДПЭ ОС).

Методы анализа: структуризации целей, матричный, экспертный.

На этом этапе на основании данных предыдущих этапов уточняется функциональная модель предприятия, выстраивается иерархия основных и вспомогательных функций, с помощью которых они реализуются. Уточняется число функций управления, обусловленных деревом целей системы, и количество фактически выполняемых функций, выявляются нереализуемые (так называемые белые пятна в распределении функций), дублирование функций двумя или несколькими службами. Параллельно с помощью матрицы выявляются дефекты по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений (с различной степенью детализации управленческих действий – подготовка решения, согласование на стадии подготовки, принятие решения, исполнение, контроль), которые могут быть объединены в три основные группы:

решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

решения формально передаются на более низкий уровень, но не обеспечиваются соответствующими ресурсами;

решения принимаются работниками, не только не имеющими на то полномочий, но и не располагающими достоверной информацией.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствие связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Цель анализа: оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами (взаимосвязь и взаимодействие), которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию (соответствия сложившейся системы связей, их взаиморасположению в пространстве и взаимодействию во времени блоку «система связей» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К св ДПЭ ОС).

Методы анализа: матричный, сетевой, экспертный.

На этом этапе между выделенными элементами системы анализируются и регламентируются определенные параметры их целесообразных отношений. Основой служат результаты анализа входных и выходных документов (информационных потоков), результаты интервью и опросов по порядку и содержанию информационного обмена между подразделениями (элементами) системы, анализ дефектов по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений, проводимый на предыдущем этапе. Матрица передаваемых полномочий на принятие решений с различной степенью детализации управленческих действий позволяет проанализировать схему движения информации (ее маршрутизацию).

Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Цель анализа: формирование информации о расходах на управление с учетом степени участия каждого подразделения в достижении цели производственной организации для оптимизации затрат на исполнение функций.

Методы анализа: матричный, функционально-стоимостной.

Функционально-стоимостная и функционально-качественная диагностика организационной структуры управления изложена в литературе достаточно подробно . Функции ранжируются с помощью матрицы оценки, в которой им присваивается числовое значение, отражающее их относительный вес и роль в достижении главной цели организации.

Этап 10. Определение интегрального показателя К эф (нулевой уровень показателей), комплексных К ос и К ом (первый уровень), обобщающих К сс, К св, К мц, К му и сравнение их с соответствующими показателями ДПЭ ОС.

Цель анализа: выявление степени и причин несоответствия показателей, определение степени воздействия выявленных отклонений на достижение цели системы.

Методы анализа: факторный анализ, экспертный метод.

Обобщающие показатели эффективности К сс, К св, К мц, К му определяются методом ранжирования на основе принципа оптимизации взвешенной их суммы. Интегральный показатель эффективности организационной структуры управления К эф выводится на основе формальной процедуры применения принципа последовательного разрешения неопределенности, что является ключом к пониманию и использованию на практике при формировании организационной структуры управления принципов ее построения. Известно, что строение организации определяется сложностью и степенью неопределенности ее функционирования, поэтому такой подход синтеза показателей делает понятной ее иерархию.

Главная цель системы, сформулированная в категории прибыли, позволяет также использовать этот метод для сравнительного анализа оргструктуры управления на сходных объектах и по аналогичным направлениям управленческой деятельности, так как одним из условий проведения сравнительного анализа является использование одинаковой методики расчета и порядка измерения показателей. В качестве базы сравнения может использоваться специально разработанный среднеотраслевой, корпоративный, нормативный эталон, сформированный из нескольких объектов по стандартному их уровню.

Этап 11. Корректировка показателей концептуальной модели в виде ДПЭ ОС, разработка мероприятий по повышению эффективности организационной структуры управления.

Введение…………………………………………………………………………...3

1.1.Значение и задачи организационного проектирования…………………….7

1.2.Основные металогические принципы……………………………………….9

1.3.Процесс формирования организационной структуры…………………….11

1.4.Оценка эффективности организационных решений………………………17

1.5.Корректировка организационных структур………………………………..21

2.1. Понятие и принципы построения организационной структуры………...27

2.2.Типы организационных структур…………………………………………..32

2.3.Виды бюрократических структур управления организацией…………….35

Заключение……………………………………………………………………….58

Список использованной литературы……………………………………….….60

Приложение№1…………………………………………………………………..62

Приложение№2…………………………………………………………………..63

Приложение№3…………………………………………………………………..64

Приложение№4…………………………………………………………………..65

Приложение№5………………………………………………………………..…66

Приложение№6………………………………………………………………..…67

Приложение№7…………………………………………………………………..68

Приложение№8…………………………………………………………………..69

Приложение№9…………………………………………………………………..70

Приложение№10…………………………………………………………………71

Глоссарий………………………………………………………………………...72

Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой . Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства, на этом и обоснована актуальность проблемы.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике­­­. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно- организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, "организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий .

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда - то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Целью данной работы является проведение анализа организационной структуры управления предприятием.

Предмет исследования: анализ организационной структуры управления предприятием.

Исходя из цели курсовой работы, были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть организационную структуру – как залог успешной работы предприятия.

2.Рассмотреть пути совершенствования организационной структуры предприятия.

В данной работе рассмотрена актуальная на сегодняшний день тема – «Анализ организационной структуры управления предприятием».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, десяти приложений, глоссария.

Глава I.Анализ и формирование организационных структур

1.1.Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:.

Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, владеющих методологиейформирование организационных систем.

При разработки принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно – аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:.

1.Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

2.Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;

3.Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

4.Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирования организации

I. Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

II. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.

III. Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)

IV. Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

V. Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

1.2.Основные металогические принципы

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают большое значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

1.3.Процесс формирования организационной структуры

Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1.Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации) .

2.Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3.Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются, специфические документы называется – органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Методы проектирования структур

Она сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально - психологические характеристики и связи.

Специфика проблемыпроектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно - качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы: .

1.Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

2.Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно - целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

3.Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1.Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2.Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3.Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональных видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

4.Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей: .

1.Математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; .

2.Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, “проигрывать” варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить “метасхемные” описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

3.Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

4.Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

1.4.Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: .

1.По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2.По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться обьём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п. .

1. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

1.Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

2.Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

3.Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

4.Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

5.Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

6.Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3.Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

1.5.Корректировка организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Тенденции в изменении организационной структуре

В условиях производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении предприятия организации, появляется необходимость к росту масштаба деятельности и можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления .

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что: .

1.Принимаются необоснованные стратегические решения;

2.Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

3.Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

4.Фирмы, имеющие, один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1.Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2.Анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3.Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4.Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации.


Глава II. Организационная структура как залог успешного предприятия

2.1. Понятие и принципы построения организационной структуры

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Организационная структура управления- это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой дея­тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ­ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления(оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов си­стемы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от мно­гих факторов и определяются размером организации, характером итипом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизвод­ственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется произ­водственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления пред­ставляет собой единство подразделений, каждый из которых пред­назначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями. Организационная система представлена (Приложение№1) .

Аппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени.

Звено аппаратауправления - это структурное подразделение, вы­полняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступеньпредставляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.

Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (Приложение№2; Приложение№3).

Количество звеньев и ступеней в аппарате управления органи­зации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производ­ства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, до­стоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен в установленные сроки выполнять возло­женные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однознач­ное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что оз­начает обеспечение нахождения наилучших решений технико-тех­нологических, организационно-экономических, социальных и экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельно­сти организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновре­менно снижение административно-управленческих затрат на произ­водство и реализацию продукции (услуг).

Под философией управления мы будем понимать самые общие принципы, на основе которых строится структура управления организацией, и осуществляются процессы управления. Конечно, философия качества и философия управления взаимосвязаны - философия качества задает цель и направление деятельности организации, философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели.

Основы философии управления, так же как и философии качества, были заложены Ф. У. Тейлором.

Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия.

Вот только четыре из них.

Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы.

Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом.

В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще.

В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее, она необходима для достижения последней) .

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выше перечисленные недостатки можно и нужно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура подразумевает демократический принцип управления.

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; .

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями .

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

2.2.Типы организационных структур

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производ­ственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д. .

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высо­кий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управленияисторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1. Организация - это, прежде всего порядок, исходным момен­том которого служит трудовое поведение персонала, направ­ленное в определенное русло.

2. Необходимое поведение персонала достигается регулировани­ем: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3. Общий порядок регулирования достигается в результате созда­ния уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4. Преимущества иерархической организации достигаются:

Длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

Предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5. Ограничение поведенческого диапазона работников действу­ющими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координа­ции в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управ­ления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрок­ратического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоре­чиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов.

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид­ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи­еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, ко­торые по сравнению бюрократическими лучше при­способлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили назва­ние органических, или адаптивных, структур.

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой де­ятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жест­кости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персона­ла вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, рас­пределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет мес­то постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, ког­да деятельность организации связана с активной работой по совершен­ствованию производимой продукции и услуге учетом новейших дос­тижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внут­реннюю структуру организации, обусловливает возникновение уни­кальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип орг­структур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возраста­ющим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью ре­шения возникающих, подчас новых проблем.

Основным принципом построения таких структур является авто­номная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям.

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на ре­шение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих по­становку, оценку и решение возникающих задач.

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое чис­ло уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнер­ские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при ис­пользовании жестких традиционных структур.

Сегодня крупные органи­зации используют два типа адаптивных структур: проектную, мат­ричную, бригадную и целевую.

2.3.Виды бюрократических структур управления организацией

Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждой структуре подробнее.

Линейная структурауправления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каж­дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления созда­ется иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления яв­ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го­ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки. Что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите­ля по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, выше­стоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а пер­спективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широкихкооперационных связей между организациями. Линейная структура представлена в (Приложении№4).

В функциональной структуре каждому вышестоящему руково­дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. Функциональная структура представлена в (Приложении№5)

В линейно-функциональной оргструк­туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле­ния, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчи­ненности и ответственности за непосредственное решение управленческих за­дач.

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задачвозникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек. . Линейно-функциональная структура представлена в (Приложении№6)

При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управ­ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко­ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде­ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со­вещательного органа, готовящего проекты решений.Линейно-штабная структура управления представлена в (Приложении №7) .

Такая структура благодаря объединению функциональных спе­циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практи­чески исключает противоречивые распоряжения и позволяет освобо­дить линейных руководителей от деятельности по координации рабо­ты различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо­вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют­ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле­гий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликви­дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор­динарных задач.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Дивизионная структура управления представлена в (Приложении№8).

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство - поставки - финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать­ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас­сортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник­новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про­дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве­дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред­сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко­водителей создания инновационной структуры, где специальные отде­лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст­ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо­ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу­ченный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

2.4.Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы – это матричная структура управления представлена в (Приложении№9).

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор­ганизации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ.

Проектные оргструктуры управленияприменяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеетнесколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, произ­водства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом - приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек­тов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило, конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. И с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем называть бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс - функциональной) структуры: сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; работа в группах создает условия для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс - функциональной) структуры: усложнение взаимодействия (в особенности для кросс - функциональной структуры); сложность в координации работ отдельных бригад; высокая квалификация и ответственность персонала; высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. . Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс - функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам: высокая гибкость; сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами .

Недостатки структуры управления по проектам: очень высокие требования квалификации. Личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; дробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: .

Ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Виды деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем.

Общие программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя (промышленный или индивидуальный), снабжаемого или обслуживаемого географического района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Аналогичным образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности. Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей, узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более мелкие операции.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций. Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство) .

Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей. К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры. В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом.

Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений.

Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам .

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток: сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Многомерная организационная структура и финансирование программ. Обычно практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений, работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Пути совершенствования организационной структуры предприятия

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопре­деляет весь цикл управления. Основные действия, связанные с орг­структурой, -создание отделов и служб, определение сферы управле­ния, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассмат­ривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, яв­ляется формальная оргструктура управления организации, созна­тельно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д. .

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегичес­кими целями организации, определяется характером про­изводственного процесса, особенностями применяемой тех­нологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на­всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамич­ности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять це­ленаправленно. Предполагается, что можно получить всю необхо­димую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особен­ностей, отличающих ее от технической системы.

Основные из них следующие: наличие человека (человек принимает решения); многоцелевой характер (многокритериальность); многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с измене­ниями целей организации, в основном определяются двумя груп­пами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходи­мость формирования и/или удержания конкурентных преиму­ществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повы­шения эффективности организации. Во-вторых, возможными (оп­робованными практикой) формами и методами совершенствова­ния самих структур. Такие возможности предусматривают:

Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плос­кие за счет сокращения числа уровней управления с одновремен­ным (как правило)укрупнением функций и сокращением подраз­делений на одном иерархическом уровне;

Замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой; .

Интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

Создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

Формирование структур будущего (модульные и атомисти­ческие организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производ­ства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информа­ционной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление представлена в (Приложении№10).

Применение этой модели позволит: .

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается напроблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При изучении данной темы нами было рассмотрено следующее:

1. Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

2. Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

3. Описаны возможные пути совершенствования организационной структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации. И выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам. В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования.Но все, же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования, эффективных структур управления: Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом. Уменьшение числа уровней управления. Групповая организация труда как основа новой структуры управления. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей. Создание условий для гибкой комплектации продукции, минимизация запасов. Быстрая реакция на изменения. Гибко переналаживаемое оборудование, высокая производительность и низкие затраты. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечатьпотребностям конкретной организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. - Учебное пособие. - СПб. : СПбУЭФ, 1994г.-650с.

2.Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; М.: Высш. Школа, 2001.- 367 с.

3.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. -256с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2001.- 528 с.

5.Гамжин В.Т., Сидоров П.И. Руководство по самоменеджменту. Экология деловой судьбы. - СПб.: Изд-во «АГМА», изд-во Буковского, 1996. - 288 с.

6. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. -624 с.

7. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. - 290с.

8. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. -344с.

9.Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). – М., Приор, 2001г. – 344с.

10.Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М.: Дело, 1996.-380с.

11.Ладанов И.Д. «Практический менеджмент». М.: Элник, 1995.-320с.

12.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. – 704с.

13.Молнар Я.Ф. Основы менеджмента: Методические рекомендации к выполнению курсового проекта. - Архангельск: Изд-во АГТУ, 2003.- 264 с.

14.Обозов Н.Н., Щекин Г.В., "Психология работы с людьми", Киев, 2002.-450с.

15. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. -288 с.

16.Рогожин С.В. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Изд-во МГУ коммерции, 1998.-180с

17.Румянцева З.П., Филинов Н.В., Шрамченко Г.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. Модульная программа для менеджеров. - М.: ИНФА-М, 2000.-150с.

18.Самков В.М. Теория организации: Учеб. пособие. В 2 ч. - Екатеринбург, Урал. акад. гос. службы, 1998.-365с

19.Томбовцев В.Л. Анализ целей в управлении общественным производством – М.: Экономика. ю 1982г.-260с.

20. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999; -304 с.

21. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004.;- 224 с.



Глоссарий

1.Горизонтальное разделение труда – это разделение труда по функциям. Оно проявляется в создании функциональных служб и подразделений в организации.

2.Звено аппарата управления - это структурное подразделение, вы­полняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

3. Линейная структура управления – это система организации аппарата управления, предполагающая, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий управление ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

4. Органиграмма - это когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются, специфические документы.

5.Организационная структура – это один из основных элементов управления организацией.

6.Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж­ду ними постоянных связей.

7.Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации.

8.Структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

9.Управление – это процесс предвиденья, планирования и организации, мотивации, контроля и анализа, необходимый для оптимального достижения целей организации.


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Филиал Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Алтайский государственный университет» в г.Славгороде

Экономический факультет

Кафедра экономических дисциплин

Курсовая работа

по предмету: «Теория организации»

На тему: « Анализ организационной структуры управления»

Выполнил студент

2 курса, группа № 61

_____________________

(подпись)

Научный руководитель

Ст.преподаватель

_____________________

(подпись)

Работа защищена

«___»__________ 2008 г.

Оценка_______________

Славгород 2008 г.

РЕФЕРАТ 3

ВВЕДЕНИЕ 4

1 Анализ и формирование организационных структур управления на основе системного подхода 6

1.1 Понятие системного подхода, его основные черты и принципы. 6

1.2 Понятие и формирование организационной структуры 11

2 Анализ организационной структуры на примере ООО «Брюкке» 27

2.1 Характеристика предприятия 27

2.2 Организационная структура управления ООО «Брюкке» 28

2.3 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Брюкке» 33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38

РЕФЕРАТ

Для достижения указанной цели в работе ставились следующие задачи

При написании работы были использованы методы: сравнения, анализа, наблюдения, графический, метод экспертных оценок, др.

ВВЕДЕНИЕ

Выполнение работ по совершенствованию организационной структуры управления требует привлечения специалистов в области управления, информационных технологий отрасли, к которой относится предприятие.

Изменения в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Не менее важное значение имеют мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах предприятия.

Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства предприятия. Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются -изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и т.п. технические проблемы. Если же реорганизация видится неизбежной, то для ее проведения привлекаются, как правило, новые сотрудники, не вовлеченные в устойчивые отношения внутри предприятия.

Данная тема как никогда актуальна именно в наши дни, т.к. проблемы выбора и построения организационной структуры на предприятии волнуют многих. Эта тема также актуальна тем, что в России сейчас назревает такое экономическое положение, которое заставляет организацию меняться, но большинство организаций не смогли адаптироваться к изменениям во внешней среде и это стало причиной такого кризисного положения многих предприятий нашей страны.

Предметом исследования является рассмотрение организационной структуры управления на предприятии.

Объектом исследования является ООО «Брюкке».

Целью данной курсовой работы является совершенствование организационной структуры управления на предприятии ООО «Брюкке».

Для достижения указанной цели в работе ставились следующие задачи

    сформировать представление о системном подходе, его чертах и особенностях;

    дать понятие организационной структуры и рассмотреть ее классификацию;

    провести анализ организационной структуры ООО «Брюкке»;

    предложить пути совершенствования структуры ООО «Брюкке» в соответствии с системным подходом.

При написании работы были использованы методы: сравнения, анализа, наблюдения, графический, метод экспертных оценок, др.

Источниками информации являются труды таких авторов как Мильнер Б.З, Виханский О.С, Мескон М.Х и др., а также управленческие документы ООО «Брюкке».

1 Анализ и формирование организационных структур управления на основе системного подхода

1.1 Понятие системного подхода, его основные черты и принципы.

Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство. Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке - системного подхода.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека.

Определим черты системного подхода:

    Системный подход - форма методологического знания, связанного с исследованием и созданием объектов как систем.

    Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом вышесказанного определим понятие системного подхода:

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход - это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.

    Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

    Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой.

    Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

    Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы и определенное количество внешних связей.

Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают:

    производство;

    маркетинг и сбыт;

  • информация;

    персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.

Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:

Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.

Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация - инструмент для достижения целей.

Организационная структура. Структура - это способ объединения элементов системы. Организационная структура - способ соединения различных частей организации в определённую целостность.

Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

Организационная власть - это право, способность (знания + навыки) и готовность руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений.

Организационная культура - присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.

Организационные границы - это материальные и нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять границы собственной организации.

Организационные системы можно разделить на закрытые и открытые:

Закрытая организационная система - это та система, которая не имеет связи со своей внешней средой (т.е. не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами и др.). Пример - натуральное хозяйство.

Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т.е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней средой.

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования, которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Любое предприятие - система, которая превращает набор вклады­ваемых в производство ресурсов - затрат (сырье, машины, люди) - в товары и услуги. Она функционирует внутри более крупной системы - внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.

Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.

Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:

    менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;

    руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направление деятельности своей организации с другим, не допускать несоответствия управленческих решений;

    менеджер должен видеть за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;

    системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.

Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое - к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.

1.2 Понятие и формирование организационной структуры

Под организационной структурой управления предприятием традиционно понимается комплексная характеристика, включающая: состав и линейную подчиненность структурных подразделений в составе предприятия; нормативное и фактическое распределение функций между структурными подразделениями; функциональную подчиненность и подведомственность структурных подразделений; регламентации и процедуры взаимодействия подразделений, разработанные для специальных случаев.

Оптимальной является организационная структура, в которой выполняются следующие общие принципы

    Закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывает потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;

    Закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;

    Функции, закрепленные за каждым подразделением не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;

    Дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;

    Функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);

    Функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;

    Разработаны и действуют процедуры контроля. Каждая организация представляет собой довольно сложную технико-экономическую и социальную систему, в которой отражена ее индивидуальность и специфика. Для того, чтобы описать эту систему потребуется для начала определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: взаимодействие организации с внешней средой, между подразделениями организации, между группами людей и, пожалуй, взаимодействие между отдельным человеком и всей организацией в целом. Способы взаимодействия этих сторон позволяют рассматривать систему определенным образом, а также позволяют судить о том, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей. Отнюдь не маловажное значение имеет структура организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

=> Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

=> Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

=> В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

=> В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

    Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

    Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

    Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

    Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Исследование влияния внешней среды на проектирование организации

    Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

    Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия

    Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)

    Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.

    Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и сё внешней среды.

Основные методологические принципы

До последнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации, свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала, как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

    Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

    Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Методы проектирования структур.

Организационная структура сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

    Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления, и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть: вариантными, а не однозначными; пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью; допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

    Экспертно--аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

    Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

    1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

      Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

      Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

    Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

    математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

    графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и др. табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

    натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

    математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Оценка эффективности организационных решений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов либо плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

    по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

    по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управление, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

    Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При опенках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

    Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

    Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Корректировка организационных структур.

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденции в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия также зависит от того, существует ли внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

    Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

    Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

    Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

    Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

    Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

2 Анализ организационной структуры на примере ООО «Брюкке»

2.1 Характеристика предприятия

ООО «Брюкке» основано в 1995 году и находится на территории с.Шумановка Немецкого Национального Района. Общество занимается переработкой мяса и выпуском мясной продукции - это основной вид деятельности. Помимо этого, оно дополнительно занимается выпуском молочной продукции, а также имеется мельница.

Предприятие функционирует на рынке девятый год и за этот период достигнуты определенные успехи. Во-первых, им занята определенная позиция на рынке. Во - вторых, продукция производится только высокого качества и прекрасных вкусовых характеристик. Эти показатели позволяют привлекать все большее число новых клиентов, разрабатывать системы расчетов для постоянных клиентов.

Производство колбасных изделий осуществляется по немецкой технологии, согласно которой сырье не солят и этим обеспечивается высокое качество продукции, которая не содержит соевых и синтетических добавок.

Предприятие реализует свою продукцию через сети розничных магазинов в близлежащих районах, а также в г.Барнауле и г.Новосибирске. Для удовлетворения такого количества запросов потребителей, предприятие перешло на двухсменную работу.

Финансовое состояние является стабильным, что позволяет предприятию расширится, осваивать новые виды продукции.

Важную роль в обеспечении такого положения дел играет структура управления на предприятии, с которой мы познакомимся в п.2.2.

2.2 Организационная структура управления ООО «Брюкке»

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

При создании предприятия была разработана организационная структура управления (рис.2.1.), при которой было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности: зам.директора, гл.технолог, инженер.

ДИРЕКТОР

Заместитель директора

Главный технолог

Забойный

Колбасный

Экспедиция

Инженерная служба

Рис.2.1. Линейная структура управления ООО «Брюкке»

Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшие разделения на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

Таким образом, у заместителя директора в подчинении находится забойный цех, так как он занимается поставкой сырья. У главного технолога - забойный цех, обвалка, колбасный цех, экспедиция, то есть ведется контроль технологии производства.

У инженера - инженерная служба, то есть обеспечение бесперебойности работы оборудования. Итак, данная структура управления относится к линейной. Это управление в «чистом» виде предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты: главный технолог, инженер. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. В условиях, когда фирма только выходила на рынок, и при небольшой численности персонала, такой подход обеспечивал высокое качество принимаемых решений.

Заняв свою нишу на рынке, предприятие стало выпускать больше продукции, появились еще клиенты в лице поставщиков и покупателей. В итоге стало ясно, что действующая система управления не справляется с возложенными на нее задачами из-за слишком большого объема работ. Но была и еще одна причина. Применив данную систему на предприятии, не задумались о последствиях, а на практике функциональное управление оказалось не жизнеспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе не были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. В результате специалисты начали бороться друг с другом за то, чтобы их решения выполнялись в первую очередь, все это вносило дезорганизацию в управление обществом.

В качестве примера можно представить себе ситуацию, когда заместитель директора находил выгодных поставщиков сырья, а технолог отклонял поставки, считая качество привозимого мяса не соответствующим, то есть явно прослеживалось не совмещение мнений специалистов.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная структура не оказалась идеальной моделью для управления. В ней проявились со временем в четкой форме свои достоинства и недостатки.

Преимуществами данной структуры управления можно назвать следующие:

    Руководитель лично отвечал за конечные результаты деятельности своего подразделения;

    Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

    Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

    Быстрота реакции в ответ на прямые указания.

Но все эти положительные моменты подавляются отрицательными факторами, которые в итоге и привели к необходимости пересмотра структуры. К ним относятся следующие:

    Несогласованность действий руководителей подразделений, тенденция к волоките при решении вопросов касающихся подразделений;

    Высокие требования к руководителю, которой должен иметь обширные, разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

    Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

    Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Поэтому в 2ООО году встал вопрос об изменении структуры, о взаимосвязи звеньев управления. Была разработана новая структура управления, действующая в настоящее время (рис.2.2.)

ДИРЕКТОР

Зам.директора по финансам

Главный технолог

Управл. по снабж. и сбыту


Главный экономист

Главный бухгалтер

Юридичес. отдел

Инженерная служба

Отдел заготовок

Отдел маркетинга

Забойный цех

Колбасный цех

Рисунок 2.2 - Линейно-фунуциональная структура управления ООО «Брюкке»

В пользу применения этой структуры были выдвинуты следующие аргументы:

    Теперь каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

    Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

    Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

    Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляются высококвалифицированные специалисты;

    Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач.

Анализ действующей системы управления и изучение деятельности предприятия позволяет сделать следующие выводы:

во-первых, для согласования задач между основными отделами установлена тесная взаимосвязь. Проявляется это в следующем: для принятия решения все ведущие специалисты совещаются, и вырабатывают общее решение для дальнейшей производственной деятельности;

во-вторых, в связи с возросшим объемом производства появилась необходимость создания дополнительных отделов на предприятии. В функции отделов включены:

    Заместитель директора по финансам - обеспечивает производство оборотными средствами для бесперебойной работы предприятия;

    Юрист - обеспечивает правовую основу деятельности предприятия;

    Главный технолог - контролирует процесс производства по цехам, обеспечивая соответствие продукции стандартам качества;

    Инженер - в его обязанности входит контроль за бесперебойностью работы оборудования;

    Управляющий по снабжению и сбыту, в ведении которого находится отдел заготовок и отдел маркетинга, занимается обеспечением бесперебойности поставок сырья, а также контроль за процессом сбыта продукции, работой с покупателями.

Данная система показала свою эффективность в процессе управления. К преимуществам данной структуры управления можно отнести следующие:

    Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

    Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

    Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Но наряду с преимуществами, существуют и недостатки данной структуры управления:

    Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

    Длительная процедура принятия решений;

    Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

    Снижение ответственности исполнителя за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

    Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Но невозможно успешно действовать на рынке не применяя ничего нового, прошлые достигнутые результаты - это лишь ступенька к следующим достижениям. Наши предложения, после изучения деятельности ООО «Брюкке», мы предлагаем в следующем разделе.

2.3 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Брюкке»

Системный подход подразумевает рассмотрение организации как открытой системы. А значит, на нее влияют внешние факторы как положительные, так и отрицательные. Задача руководства ООО «Брюкке» состоит в том, чтобы при помощи изменения организационной структуры воспользоваться своими преимуществами, и минимизировать отрицательное влияние недостатков.

В предшествующей главе мы изучили, как происходили изменения в системе управления на предприятии. И очень многое в этой системе зависит от руководителя, ведь именно он должен организовать работу, выбрать структуру организации.

В широком смысле, задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также взаимодействующим на нее внешним и внутренним факторам.

Изучив положение дел на ООО «Брюкке» мы предлагем следующие изменения в действующей структуре управления, исходя из того, что предприятия предполагает расширение деятельности к январю 2005 года. Появятся новые виды продукции (хлебобулочные изделия, макаронные изделия и т.д.), расширятся производственные площади, и все это требует введения дивизиональной системы управления (рис.2.3.).

Г

Структуризация подразделений по отделениям производится, как правило, по одному из критериев, а именно по выпускаемой продукции (хлеб, колбасы, макароны);

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения (технолог забойного цеха перед главным технологом);

Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем отделениям фирмы, координируя их деятельность по горизонтали.

В целом данная система позволит продолжать рост предприятия, а также эффективно осуществлять управления разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители созданных отделений смогут координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям», делая свою деятельность еще более эффективной и оперативной. Таким образом, будет создан хороший кадровый резерв для стратегического уровня предприятия, так как разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Наряду с особенностями данной структуры управления, хотелось бы остановиться и на преимуществах данной структуры управления:

    Во-первых, будет установлена более тесная связь производства с потребителями, а также ускорится реакция на изменения, которые могут происходить во внешней среде, то есть на рынке. Изменение спроса, уменьшение на какой-то из видов выпускаемой продукции, предприятие не поставит на грань банкротства, так как можно переключиться на другой вид продукции и причем очень оперативно при данной структуре.

    Второй момент - это улучшение координации работ в подразделениях, вследствие подчинения одному лицу.

    В-третьих, возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Каждое подразделение будет пытаться быть основным, а для этого, возможно, будет улучшаться качество выпускаемой продукции, будет вестись поиск возможных резервов снижения себестоимости, и как следствие - возможность увеличения прибыли не только подразделения, но и всей фирмы в целом, что не так уж и мало.

Ни одно экономическое явление невозможно только как положительное. Управление не исключение и поэтому данная структура имеет в качестве недостатка рост вертикали управления, но это все же обусловлено расширением производства, что играет более существенное значение в деятельности.

Появившаяся в итоге разработки организационная структура -это не застывшая форма, подобная каркасу здания, а процесс, который четко реагирует на изменение рынка, планов и требует при необходимости дальнейшей реорганизации, то есть этот процесс, как и все функции организации бесконечен.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура предприятия создается как нечто, обеспечивающее стабильную работу предприятия, приводящее в порядок все идеи по устройству предприятия, поэтому иногда трудно руководителю осознать, что в современном мире организационная структура, являясь, с одной стороны, воплощением упорядоченности деятельности и стабильности компании, с другой стороны, является самой динамичной структурой предприятия.

По опыту разработки проектов по совершенствованию организации управления типичные проблемы организационных структур, традиционно складывающихся на предприятиях - это: отсутствие четкого распределения сфер деятельности первых руководителей, нарушение норм управляемости, дублирование функций, отсутствие регламентации ряда жизненно важных для предприятия функций и т.п. В целом это говорит об отсутствии системного подхода к разработке организационной структуры, приводит к неоптимальности бизнес-процессов и, снижает эффективность работы компании.

Организационная структура предприятия должна быть:

Во-первых, она должна соответствовать самому предприятию, отражать его масштаб, производимые продукты, территориальную рассредоточенность, учитывать эффективное использование ресурсов, как внутренних, так и внешних.

Во-вторых, эффективной организационную структуру предприятия делает ее проработанная взаимосвязь с миссией, стратегией фирмы.

В-третьих, организационная структура должна обеспечивать оптимальность ведения бизнеса, т.е. оптимальное прохождение бизнес-процессов.

В-четвертых, она должна интегрировать в себе в качестве мета-структуры все жизненно важные структуры: функциональную структуру, структуру ресурсов, финансовую, информационную и другие структуры.

В-пятых, она должна способствовать развитию компетенций предприятия, более полному использованию способностей ее работников.

В-шестых, она должна соответствовать организационной культуре предприятия, содействовать ее совершенствованию.

Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Таким образом мы рассмотрели совершенствование структуры управления на основе системного подхода на примере ООО «Брюкке», проанализировали источники информации. предложили пути совершенствования, в общем, цели и задачи выполнили полностью.

Мы надеемся, что предложенная нами организационная структура будет востребована.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем будет еще большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

    Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

    Виханский О.С., Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. / Виханский О.С., Наумов А.И.- М.: Высш. шк.,1994.- 224 с.

    Владимирова И.Г. «Организационные структуры управления компаниями» //Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5 – с.5-8

    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие.- 3-е изд.-Мн.: Новое знание, 2ООО.- 336 с.

    Мескон М.X., Основы менеджмента: пер. с англ. / Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2ООО.- 704 с.

    Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2ООО. - 480 с.

    Патюрель Робер, Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - № 2. – с.6-9

    Российский интернет-еженедельник http://www.consulting.ru/

    Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2ООО. - 240 с.

    управления …………………………………….….. 10 2.2. Анализ организационной структуры управления с целью определения...

  1. Общая характеристика ПО "БелАЗ", анализ организационной структуры управления и выпускаемой продукции

    Реферат >> Экономика

    ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУП "БелАЗ", АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ" МИНСК, 2009 ... Улучшение социально-кадрового обеспечения. 3. Организационную структуру управления основной площадкой осуществляется руководством и...

  2. Общая характеристика и анализ организационной структуры управления ОАО "Мозырский НПЗ"

    Реферат >> Экономика

    РЕФЕРАТ на тему: "Общая характеристика и анализ организационной структуры управления ОАО "Мозырский НПЗ"" МИНСК, 2008 ... общим собранием акционеров ревизионная комиссия. Анализ организационной структуры управления предприятием Сегодня коллектив ОАО "Мозырский...

  3. Организационная структура управления (4)

    Реферат >> Менеджмент

    Системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются...

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

АЛТАЙСКИЙ ИНСТИТУТ ТРУДА И ПРАВА

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Курсовая работа

по дисциплине: Основы менеджмента

на тему: Анализ организационной структуры предприятия

и обоснование предложение по ее оптимизации

Выполнил: студент 3 курса, 351 группы

___________________________

___________________________

Научный руководитель:

___________________________

ученая степень, звание

___________________________

«_____»______________2006г.

Оценка____________________

___________________________

Барнаул 2006 г.

Введение………………………………………………………………………..3 стр.

1. Теоретические аспекты построения

организационных структур.

1.1 Сущность организационной структуры,

ее значение и роль в организации …………….…………………………........6 стр.

1.2 Классификация и виды организационных структур…………………….11 стр.

1.3 Принципы построения организационных структур……………...……..20 стр.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»……………...23 стр.

2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс».……………………....34 стр.

2.3 Оценка и выводы по организационной

структуре ОАО «Алтай-кокс»………………………………………………..37 стр.

2.4 Побочные эффекты оптимизации

организационной структуры предприятия………………………..…………39 стр.

организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»………...…………………41 стр.

Заключение……………….……………………………………………………44 стр.

Список литературы……….…………………………………………………...48 стр.

Приложения

Введение

Одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания новой, адекватной изменившемся реалиям экономической среды.

Находясь в условиях сложной и динамичной среды, предприятие испытывает на себе влияние многих и далеко не всегда предсказуемых факторов. При этом ему приходится решать множество разнообразных задач. Это многообразие факторов и решаемых задач порождает различные формы организационных структур.

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач управляющих любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы является оптимизация организационной структуры, затрагивающая материальные и карьерные интересы сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим, заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого "ядра" коллектива и введения новых работников. Эффективная организационная структура, кроме того, дает возможность как согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Таким образом, оптимизация организационной структуры является одной из важнейших задач менеджмента для современных предприятий.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Наумова, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

Среди зарубежных ученых наиболее известны труды М. Вебера, А. Файоля, Ф. Тейлора, Л.Гилберта и других заложивших теоретический фундамент для современного организационного проектирования.

Исходя из актуальности исследования, состояния изученности и содержания проблемы, целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации и совершенствованию организационной структуры предприятия.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

Рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, сущность, значение, классификация, виды, принципы построения и др.;

Проведен анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» на основе условий и результатов деятельности предприятия;

На основе выявленных в результате анализа недостатков предложены практические рекомендации по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Для решения вышеперечисленных задач была использована годовая бухгалтерская отчетность ОАО «Алтай-кокс» за 2004, 2005, 2006 г.г., а именно:

Бухгалтерский баланс (форма № 1) (приложение 1);

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2).

Объектом исследования курсовой работы является открытое акционерное общество Алтай-кокс г. Заринска Алтайского края.

Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия.

Теоретической и методологической основой работы явились достижения отечественной и зарубежной науки и практики по вопросам организационных построений. Теоретическую базу исследования составляет научная монографическая и журнальная литература по менеджменту, управлению персоналом и ряду других смежных с менеджментом наук. В качестве методологической основы курсовой работы использована диалектическая методология с такими общенаучными методами, как индукция и дедукция, анализ и синтез, системно-структурные и структурно-функциональные методы.

Кроме того, в процессе выполнения курсовой работы использованы также следующие методы:

- монографический и экономико-статистический при проведении наблюдений в ОАО «Алтай-кокс» и управленческого анализа хозяйственной деятельности организации;

- наблюдения и интервьюирования при определении оценки коллектива предприятия организационных изменений;

- абстрактно-логический – при определении причин и тенденций возникновения проблем, связанных с оптимизацией организационной структуры предприятия, оценке возможных путей их решения;

- конструктивный – для выработки рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»;

- рисунки, схемы, диаграммы, частичные описания и др . методы.

1. Теоретические аспекты построения

организационной структуры

1.1 Сущность организационной структуры, ее значение и роль

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации [Томилова, 164].

Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений, направленная, прежде всего на установление четких связей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [Кабушкин, 45].

Под организационной структурой управления необходимо понимать состав органов управления и отдельных должностных лиц (управленцев) с отражением характера соподчинения между ними.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

Звенья (отделы, подразделения);

Уровни (ступени) управления;

Связи – функциональны (горизонтальные и вертикальные), линейные (отношения руководства и подчинения), формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные).

Звенья это структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции. Например, менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений, относят к звеньям управления.

Подразделение предприятия можно определить как функциональную область, относящуюся к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом. Примером этому могут служить сбыт, производство, обучение персонала или планирование финансов.

В структуре организации уровни управления и функциональные области образуют логические взаимоотношения, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В данном случае, цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство разрабатывает цели, которые в дальнейшем доносит до членов организации. Это является важным моментом, т.к. представляет собой мощный механизм координирования, именно он дает членам организации знать к чему они должны стремиться.

На основании решения руководства о структуре каждая должность в организации включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки [Америкосы, 95]. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации.

Две основные концепции имеющих отношение к структуре организации это специализированное разделение труда и сфера контроля.

Специализированное разделение труда это закрепление определенной работы за специалистами, т. е. между теми кто, способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.

Горизонтальное разделение труда – это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства исполнителей. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку [Кабушкин, 34].

Если организация достаточно велика по размеру, то специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени – возможности ее успешной деятельности.

Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз до самого первого уровня организации – во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Но не менее важно, как осуществляется вертикальное разделение труда [Америка, 93].

Вертикальное разделение труда выступает как обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации [Кабушкин, 35]. Иными словами это отделение работы по координации от непосредственного выполнения задания. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. На рис.1 приведен пример одного из вариантов уровней управления [Амерекосы, 43].

Рис.1 Уровни управления

В организации может существовать множество уровней управления, но традиционно их делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, которую выполняет руководитель в организации. Рис.2 показывает соответствие между этими уровнями и концепцией уровня управления по Парсонсу [Амерекосы, 45].


Управленческий Управление

уровень среднего звена


Рис.2 Способы представления уровней управления

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления организации может быть представлен генеральным директором, заместителем директора, правлением и т.п. Эта группа обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической организации. Высшее руководство можно разделить на два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относят таких руководителей как руководители отделов, начальники структурных подразделений, а также директора предприятий входящих в состав организации.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры, администраторы и т.п.

Таким образом иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис.3 представляет пример вертикальной иерархии.

Рис.3 Уровни управления и сфера контроля

Число лиц подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля , которая является важным аспектом организационной структуры. Сфера контроля может быть широкой и узкой. Если в подчинении у руководителя довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля руководителю подчиняется мало людей, но это может означать многоуровневую структуру организации. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Практически сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени, как по уровням управления, так и по функциональным областям [Амерекосы, 93].

Целевое назначение организационной структуры – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, сохранения и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействия системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов [Русинов, 181с.].

Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура – основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевыми назначениями структуры организации.

Следовательно, организационная структура является средством для достижения стратегических целей компании. Средством, которое, будучи своеобразным "скелетом", обеспечивает стабильность и устойчивость компании, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.

1.2 Классификация и виды организационных структур

Организационные структуры подразделяются на четыре типа: традиционные, дивизиональные, матричные, комбинированные.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации.

Департаментизация - это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Традиционные структуры иногда называют еще классическими.

Устойчивость и рациональность выступали приоритетными параметрами при формировании классических организационных структур. В начале ХХ в. Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию бюрократии, которая содержит следующие характеристики рациональной структуры:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

Формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений [амерекосы, 339с.].

Бюрократические структуры развивались последовательно от более простых к более сложным.

В числе традиционных структур выделяют следующие структуры:

Линейные;

Функциональные;

Линейно-функциональные;

Дивизеональтные.

Линейная организационная структура одна из простейших организационных структур. Пример линейной организационной структуру представлен на рис. 4

Рис.4 Схема линейной организационной структуры

Линейная структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на строгой подчиненности низшего звена высшему звену управления. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач, например, по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [Мильнер, 106с.].

Линейная структура характерна при организации работ в низовых звеньях семейного или малого бизнеса. В данной структуре выполняемые работы очень однотипны, работники – не дифференцируются.

Для того чтобы перейти к объяснению линейно-функциональной структуре рассмотрим отдельно функциональную организационную структуру, т.к функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Схематически функциональная структура представлена на рис.5

Рис.5 Схема функциональной организационной структуры

Цепочка команд поступает от президента (высшего руководителя) и пронизывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами [Мильнер, 106с.].

В функциональной структуре происходит группировка персонала по широким задачам, которые они выполняют (например, производство, маркетинг, финансы и т.п.) Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Когда же функциональная структура используется частично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, заказчику или территориальному признаку.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется, а используется в органическом сочетании с линейной структурой. Отсюда возникает линейно-функциональная структура (рис.6).

Рис.6 Схема линейно-функциональной

организационной структуры предприятия

В данной структуре разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, например, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро) называют службами (штабами – от англ. staff). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. (Гречкова, с. 441)

Линейно-функциональная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна [Мильнер, 106с.].

Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ и недостатков (табл.1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества

Недостатки

линейно-функциональной структуры

Четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений

Возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов

Ясно выраженная ответственность

Быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием

Непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления

Трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений

Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов

Несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом

Дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения

- «перегрузка» руководителей верхнего уровня

Возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя

Отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации приводит к выводу о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации [Томилов, 174с.].

Для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также, для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством наиболее подходящей будет дивизиональная структура [амерекосы, 343с.].

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию» [томилов, 175с.]. Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 7.

Рис.7 Дивизиональная организационная структура

Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Дивизиональная структура разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии [Томилов, 176с.].

Существуют структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Они чаще всего применяются в крупных корпорациях, которые выпускают широкую номенклатуру продукции для различных рынков. В данном случае наиболее типична для них продуктовая организационная структура (рис.8).

Рис.8 Продуктовая организационная структура

При данной структуре центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Здесь допускается делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным способом структуризации предприятий, рассредоточенных на обширной территории. Такие структуры еще именуются как региональные (рис.9)



Рис.9 Региональная организационная структура

Все виды деятельности организации на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю.

Дивизиональная структура имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

Из работы высшего руководства исключается решение текущих задач;

Отделение оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за развитие организации в целом;

Перенос ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень, что высвобождает время высшего руководства для обдумывания стратегических задач;

Повышения внимания в процессе работ к конкретному результату (продукту, потребителю, рынку);

Развитие децентрализации, инициативы и автономии,;

Перевод «эффекта бутылочного горла» с верхнего уровня вниз, ослабление его негативного действия.

Недостатки дивизиональной структуры:

Противопоставление целей продукта общим организационным целям;

Возникновение дублирования в работе и увеличение численности персонала, за счет чего происходит рост доходов на содержание дополнительных служб;

Автономность частей организации затрудняет проведение контроля сверху.

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию были разработаны адаптивные организационные структуры.

Два основных типа адаптивных организационных структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретных задач.

Как правило, это команда из самых квалифицированных сотрудников организации собранная для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. После завершения проекта, команда распускается.

Основное преимущество проектной организационной структуры – концентрация всех усилий на решение одной-единственной задачи.

При совмещении структур двух видов: проектной и линейно-функциональной, образуется современный эффективный тип организационной структуры, которая называется матричная организационная структура. Схема матричной структуры показана на рис.10



- рабочие автономные группы

Рис.10 Матричная организационная структура

Матричная структура – это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности [Томилов, 176с.]. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию. Отличительной чертой матричной структуры является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами.

Преимуществами данной структуры является:

Высокая способность адаптации к изменениям внешней среды;

Изменение баланса между техническими и административными целями;

Изменение баланса между функциями и продуктом;

Возможность гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку;

Развитие механизмов множественности власти и принятия решений на местах (в группах);

Недостатки:

Двойное подчинение может стать источником конфликтов;

Двусмысленность роли работника и его руководителей;

Создание напряженности в отношениях между работниками;

Необходимость длительной подготовки работников при внедрении структуры;

Необходимость соответствующей организационной культуры;

Сложность и громоздкость структуры;

Высокие накладные расходы;

Неэффективность структуры в кризисные периоды.

Кроме традиционных и адаптивных оргструктур существуют комбинированные (смешанные) организационные структуры, которые могут состоять из различных выше представленных структур. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства линейно-функциональных, дивизиональных и матричных структур.

Таким образом, из множества видов организационных структур менеджер должен выбрать наиболее оптимальную для своего предприятия.

1.3 Принципы построения

организационной структуры

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В начале осуществляется разделение организации на широкие сферы, затем происходит постановка конкретных задач [Америкосы, 338с.].

Не нужно забывать о том, что организационная структура должна изменяться в соответствии с требованиями внешних условий. Требования внешней среды определяются в ходе планирования и контроля.

Принципы проектирования организационных структур в основном строятся с позиций системного подхода [Смолкин, 53с.]. К этим принципам относят:

1. Принцип функция первична – структура вторична. Системный подход предлагает провести реструктуризацию системных целей на подцели, а последних – на функциональные и линейные задачи, а затем строить структуру и в соответствии с ней расписывать полномочия.

2. Принцип построения организационной структуры как структуры связей (прямых и обратных) по выполнению основных функций управления: планирования (принятия решений), организации, контроля, регулирования. К этим связям относят: связи отношений, связи коммуникаций, связи планирования и координирования, связи организации исполнения, связи контроля, связи регулирования.

3. Принцип полноты соответствия , который означает, что каждой из основных задач должно соответствовать определенное звено (подразделение или должностное лицо) в структуре управления. В целях экономии одному должностному лицу (подразделению) может быть делегировано несколько задач, но ни одна задача не должна оставаться «бесхозной». При этом недопустимо, чтобы за одной задачей закреплялось более чем одно ответственное лицо (звено управления). Если есть необходимость в том, чтобы за одной задачей было закреплено несколько лиц, то должна быть распределена неравная степень ответственности каждого из них, либо задача должна быть разделена на несколько подзадач. Но и в том и другом случае должны быть разделены связи между соисполнителями и назначено главное лицо, обеспечивающее координационные связи и отвечающее за решение задачи в целом.

4. Принцип сокращения цепи последовательных связей , или цепочки прохождения команд. Это позволяет повысить надежность связей, снизить их стоимость.

5. Принцип управляемости и делегирования полномочий . Для определения степени управляемости изучается трудоемкость обеспечения управленческих связей, разрабатываются соответствующие нормы. Делегирование полномочий происходит при превышении нормы управляемости у руководителя. Передача полномочий одновременно означает и передачу прав.

7. Принцип предела автономизации . Крупные иерархические структуры, малоподвижны и недостаточно гибки, чтобы своевременно реагировать на изменения внешней среды, запросы рынка. Этот недостаток компенсируется созданием в структуре относительно самостоятельных организаций, гибко реагирующих на запросы рынка изменением ассортимента выпускаемой продукции, услуг, адекватной стратегией и тактикой маркетинга.

Последовательная реализация названных принципов (делегирование полномочий, самоорганизация и пр.) приводит к большей автаномизации таких организаций. При этом в звеньях структуры более высокого уровня появляется озабоченность по поводу возможности управлять стратегическим поведением относительно самостоятельных структур. Возникают трудности реализации единой финансовой и технической политики. Децентрализация управления в этом случае теряет свои преимущества.

По этому для крупных предприятий одним из решений по оптимизации организационной структуры будет наложение на линейную структуру матрицы функциональных связей. При этом линейные подструктуры могут выступать как самостоятельные организации, а функциональные связи могут выступать как связи функционального управления или как связи функционального обслуживания на основе платных отношений с самоуправляемым производственным комплексом. И в том и в другом случае через функциональные связи реализуется единая политика развития фирмы, разумеется, с разной степенью жесткости в зависимости от того, являются ли они связями управления или обслуживания [Смолкин, 57с.].

Таким образом, принципов построения оргструктур не так уж много, опираясь на эти принципы, менеджер должен регулярно проводить анализ и модификацию организационной структуры на всех ее уровнях с целью поиска оптимальной организационной формы.

2. Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

2.1 Условия и результаты деятельности ОАО «Алтай-кокс»

Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" - одно из крупнейших коксохимических предприятий России. Предприятие является одним из самых современных (по техническим и технологическим показателям), производит кокс (около 10% всего российского кокса) и широкий спектр химической продукции.

Открытое акционерное общество "Алтай-кокс" было создано путем акционирования и приватизации государственного предприятия "Алтайский коксохимический завод".

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество "Алтай-кокс" (ОАО "Алтай-кокс").

ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано Администрацией г. Заринска Алтайского края 28 октября 1992 г. № 011. В соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» была внесена запись в Единый государственный реестр юридических лиц и ОАО «Алтай-кокс» зарегистрировано за основным государственным регистрационным номером 1022200704712. Дата внесения записи: 19 августа 2002 г.

Юридический, почтовый, фактический адрес: 659107, Российская Федерация, Алтайский край, г. Заринск.

ОАО "Алтай-кокс" самое современное предприятие отрасли, строительство которого началось в 1971 году. В 1981 году был получен первый кокс на коксовой батарее №1. Пуск в эксплуатацию первой коксовой батареи в 1981 г. считается датой рождения Алтайского коксохимического завода. В последующие 4 года были введены в эксплуатацию еще 3 коксовые батареи. В 2006 г. был введен в строй новый промышленный комплекс кокосовой батареи №5 мощностью 1,14 млн. тонн кокса в год. Новая коксовая батарея не имеет аналогов в России по техническим и экономическим параметрам, это более мощные печи, производящие кокс высшего качества. C вводом в эксплуатацию коксовой батареи №5 суммарная мощность предприятия составляет около 5 млн. тонн кокса в год. В настоящее время ОАО «Алтай-Кокс» остается одним из ведущих производителей кокса и коксохимической продукции в Российской Федерации. ОАО "Алтай-кокс" является градообразующим предприятием, а также одним из крупнейших работодателей и налогоплательщиков Алтайского края. На предприятии трудится около 5,5 тыс.человек.

Основной целью создания акционерного общества является реализация социальных и экономических интересов его акционеров и работников на основе эффективного удовлетворения общественных потребителей в своей продукции (работах, услугах) необходимого качества, его ускоренного социально-экономического развития, получение прибыли и ее рациональное использование.

Уставный капитал Общества составляет 988 157 832 руб. и разделен на 988 157 832 обыкновенных именных бездокументарных акции номинальной стоимостью 1 рубль. Изменений размера уставного капитала за 5 последних завершенных финансовых лет не было. Распределение уставного капитала на начало 2007 года представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение уставного капитала к 2007г.

Основным акционером Общества с 03 апреля 2006 года является Открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» (сокращенно - ОАО «НЛМК»).

Доля ОАО «НЛМК» в уставном капитале Общества составляет 93,64 %.

Количество акций, принадлежащих ОАО «НЛМК» - 925 340 628 штук.

По состоянию на 30.06.2007г. общая первоначальная стоимость недвижимого имущества ОАО «Алтай-Кокс» составляет 1 152 598 529,94 руб. Величина начисленной амортизации составляет 402 472 028,82 руб.

Основными видами деятельности ОАО "Алтай-кокс" являются: производство и реализация кокса, химических продуктов коксования.

Основные виды выпускаемой продукции: кокс, пек каменноугольный, бензол сырой, сульфат аммония, фенол. Схема производства кокса и химических продуктов коксования представлена в Приложении.

Сырьем служат угли Кузбасского бассейна, что можно занести в плюс компании: транспортные издержки сводятся к минимуму из-за близости регионов добычи. Основными поставщиками коксующихся углей являются "Прокопьевскуголь" (37%), "Южкузбассуголь" (16%) и "Распадская" (10%).

Наибольший удельный вес в структуре основной продукции ОАО «Алтай-кокс» составляет кокс 6% влажности - 92 % от всей продукции предприятия. Технологическая схема сортировки кокса дает возможность отгружать коксовую продукцию любой фракции по желанию потребителя. Ассортимент коксовой продукции представлен в таблице 3.

Таблица 3

Ассортимент выпускаемого кокса

Ввод в эксплуатацию комплекса пятой коксовой батареи позволил предприятию начать выпуск нового вида продукции - кокса литейного каменноугольного класса 80 мм. Данная фракция пользуется высоким спросом на рынке, применяется в производстве высокотехнологичных теплоизоляционных материалов.

Доля химической продукции в валовом объеме производства предприятия составляет 8%. Основные виды и их применение представлено в таблице 4

Таблица 4

Химическая продукция

Продукция

Применение, назначение

Каменноугольный пек (смола)

Остаток, получаемый при фракционировании каменноугольной смолы. Применяется в алюминиевой промышленности в качестве связующего в производстве электродных изделий

Бензол сырой каменноугольный

Используется с целью получения чистых продуктов, используемых в химической промышленности в производствах органического синтеза, пластмасс, растворителей, красителей и т.д.

Антраценовая фракция

Смесь ароматических соединений (антрацен, фенантрен, карбазол, пирен и др.) отгружается потребителям для дальнейшей переработки технического антрацена и антраценового масла для производства красителей, сажи и т.д.

Нафталиновая фракция

Состоит на 80-85% из нафталина (кроме этого, метилнафталины, теонафтен, фенолы и др.). Отгружается потребителям для производства ангидрида.

Поглотительная фракция

Используется в качестве каменноугольного поглотительного масла для улавливания бензольных углеродов для собственных нужд завода.

Сульфат аммония

Используется в качестве удобрения в сельском хозяйстве

Фенольная фракция

Смесь фенолов (фенолы, крезолы, ксиленолы и т.д.). После переработки используются для получения фенолформальдегидных смол, ядохимикатов, дезинфицирующих средств и т.д.

Структура товарной продукции за последние четыре года изменилась незначительно.

Производство основных видов продукции на ОАО «Алтай-кокс» в натуральном выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007г. представлено в таблице 5

Таблица 5.

Производство продукции в натуральном

выражении за 2004 – 1-ое полугодие 2007 г.

Показатель

тыс. тонн

2005г. тыс. тонн

2006 г. тыс. тонн

2007г. тыс. тонн

Кокс 6% вл.

Каменноугольный пек

Бензол сырой каменноугольный

Сульфат аммония

Всего по основной продукции

3 014,77

Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем в 2005 году значительный спад производства кокса и химических продуктов коксования (-22,17%) по отношению к 2004 году. Высокие показатели производства кокса в 2004 году превзошли самые смелые прогнозы. 2004 год был благоприятным для ОАО «Алтай-кокс» во всех отношениях. Достаточный уровень спроса, как на внутреннем, так и внешнем рынке, за 2004 год позволил предприятию более эффективно использовать производственные мощности и нарастить объемы производства и реализации. Снижение производства в 2005г. было обусловлено нестабильной обстановкой на мировом рынке. Несмотря на то, что отрасль черная металлургия относится к стабильно работающей, ОАО «Алтай-кокс» (поставщик сырья для металлургических комбинатов) находится в прямой зависимости от ситуации на рынке металлопродукции. В 2005 году и в начале 2006 года на мировых рынках появился острый дефицит железной руды и кокса, что обусловило беспрецедентный взлет стоимости этих ресурсов, из-за которого в мире резко увеличилось производство стальной продукции, что привело к затовариванию и, вследствие этого, к снижению спроса и цен на продукцию черной металлургии. В 2006 году предприятие увеличивает производство кокса почти на 9% до 2.9 млн. тонн. Главной причиной роста производства является ввод 5-й коксовой батареи мощностью 1.14 млн. тонн в год, за счет которой производство кокса в 2006 году выросло на 173 тыс. тонн. Показатели увеличения производства основной продукции в первом полугодии 2007года по отношению к аналогичному периоду 2006 года представлены в таблице 6. Таблица 6.

Показатели увеличения производства продукции в 2007 году

Исходя из данных таблицы, в первом полугодии 2007 года наметилась тенденция увеличения производства продукции, которая по отношению к аналогичному периоду прошлого года составила 56%. Уже в первой половине 2007 года ОАО «Алтай-кокс» произвел 1924 тыс. тонн кокса, что на 1070,4 тыс.тонн больше первого полугодия 2006г. В то же время стоит отметить, что, несмотря на рост производства, ценовая конъюнктура рынка в 2006 году была не очень благоприятной, так как цены на кокс упали примерно на 40% относительно уровня 2005г.

Реализация кокса составляет 100% от производимой продукции ОАО «Алтай-кокс». До 2007 года основной объем реализации продукции приходился на внутренний рынок, где продукция компании пользуется особым спросом у металлургических предприятий. В 2006 году реализация осуществлялась на такие предприятия как ОАО «НЛМК» - 27 %, ОАО «Уфалейникель» 6%, ОАО «Мет.завод им.А.К.Серова» - 7 %, ОАО «Северсталь» - 6% и др., всего на российском рынке реализовано 61% продукции, доля экспорта составила 39% (Пакистан, Казахстан, Украина и пр.). На ОАО «Алтай-кокс» приходится 10% российского экспорта кокса.

Основным конкурентом ОАО «Алтай-Кокс» на внутреннем рынке является ОАО «Кокс» (г. Кемерово).

За 1 кв. 2007 года объем производства кокса 6 % влажности ОАО «Алтай-Кокс» составил 878,9 тыс. тонн, что на 367,3 тыс. тонн больше производства ОАО "Кокс" (г. Кемерово) за аналогичный период 2007 года.

На внешнем рынке серьезным конкурентом является Китай - за счет грамотной и выверенной государственной политики. Как отмечает Mysteel.net, китайский рынок кокса ожидает напряженность с поставками, которая в последнее время стала все более очевидной. Три фактора способствуют такой ситуации на рынке.

Во-первых, государственный макроконтроль отрасли, вследствие которого цены на кокс в провинции Shanxi повысились на 20–30 юаней ($2,6–4) за тонну с начала февраля. Под особым контролем находятся малые и средние предприятия, которые вынуждены сокращать свое производство. Во-вторых, аварийные ситуации на шахтах также способствуют их закрытию или приостановке в работе. В-третьих, есть напряженность с транспортировкой кокса, особенно в южном Китае.

Конкурентоспособность ОАО «Алтай-кокс» определяется следующими факторами:

Качество продукции и услуг;

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

Уровень квалификации персонала и менеджмента;

Технологический уровень производства;

Налоговая среда, в которой действует предприятие;

Доступность источников финансирования.

Одними из основополагающих факторов, которые влияют на конкурентоспособность предприятия, являются качество выпускаемой продукции и технологический уровень производства. В настоящий момент эти показатели значительно улучшились в связи с вводом в эксплуатацию КБ -5.

В 2007 году произошло расширение рынков сбыта, а также увеличение объемов реализуемой коксохимической продукции на экспорт. В результате в 1-ом полугодии 2007 года на российском рынке реализовано 845 тыс. тонн кокса, а отгрузки кокса на экспорт выросли в 7,5 раз по сравнению с соответствующим периодом 2006 года и составили около 1,1 млн. тонн. Из этого следует, что в 2007 году для предприятия наметились благоприятные тенденции для производства и реализации коксохимической продукции. С целью сохранения позиций на рынке коксовой продукции и наиболее полного удовлетворения ожиданий и требований потребителей высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» организует, координирует и контролирует – деятельность по разработке, внедрению и поддержанию в рабочем состоянии Системы менеджмента качества ОАО «Алтай-кокс» соответствующей международным стандартам ИСО 9001:2000. Получение сертификата поднимает авторитет компании на международном рынке, а также ее инвестиционную привлекательность.

Из производства и сбыта вытекает финансовое положение предприятия. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Алтай-кокс» за период с 2004 по 2006 г. представлены в таблице 7.

Таблица 7.

Основные показатели ОАО «Алтай–кокс» за 2004- 2006г.

Показатели выручки от реализации в таблице 7 говорят о том, что в 2005 году по отношению к 2004 году выручка снизилась на 6,26 %, это связано с ухудшением спроса на мировом рынке и снижением цен на кокс. В 2006 году это также приводит к снижению выручки (7,86%). Себестоимость реализованной продукции в 2005 году по сравнению с 2004 годом уменьшилась на 6,82%, а в 2006 году опустилась на 16,54 %. Падение себестоимости обусловлено снижением цен на сырье и материалы в 2005 и 2006 годах. Показатели валовой прибыли в 2004 и 2005 годах в среднем остаются на одном уровне, но в результате повышения объемов производства уже в 2006 году происходит значительное увеличение этого показателя по отношению к 2005 году (26,4 %). В следствии ухудшение ситуации на мировом рынке ОАО «Алтай-кокс» в 2005 году потерял 65,08% чистой прибыли предприятия, практически прекратились экспортные поставки. Но пуск пятой коксовой батареи, увеличение объемов производства кокса, снижение себестоимости реализованной продукции, расширение рынков сбыта, способствовали увеличению чистой прибыли в 2006 году, которая превысила данные 2005 года почти в 27 раз, а также увеличило рентабельность продукции.

Материальные ресурсы ОАО «Алтай-кокс» представляют собой его имущество, состоящее из двух частей – материально-техническая база (основные средства) и материальные оборотные активы (производственные запасы, незавершенное производство, товары, быстроизнашивающиеся предметы и др.). Основные активы предприятия отображены в таблице 8

Таблица 8

Основные активы ОАО «Алтай-кокс» с 2004 по 2006г.г.

Актив

Основные средства, тыс.руб.

Нематериальные активы, тыс.руб.

Незавершенное строительство, тыс.руб.

Долгосрочные финансовые

вложения, тыс.руб.

Отложенные налоговые активы,

Запасы, тыс.руб.

НДС по приобретенным ценностям, тыс.руб.

Дебиторская задолженность, тыс.руб.

Денежные средства, тыс.руб.

ИТОГО:

5 249 811

4 796 047

5 488 193

По итоговым данным таблицы стоимость основных активов ОАО «Алтай-кокс» в 2006 году по отношению к двум предыдущим годам несколько возросла. В основном, это результат увеличение дебиторской задолженности. Стоимость основных средств за представленные три года изменялась незначительно.

Основной оценочный показатель, позволяющий оценить способность предприятия возместить вложения в основные средства – коэффициент фондоотдачи, который рассчитывается как отношение выручки от реализации и средней стоимости основных средств. Показатели фондоотдачи предприятия за период 2004-2006г. представлены в таблице 9.

Таблица 9

Показатель фондоотдачи.

Увеличение показателя фондоотдачи в 2005г. на 2,39 пункта позволяет говорить о более эффективном использовании основных средств на предприятии. Но если на 1 руб. вложений в основные средства в 2005 году приходилось 13,13 руб. выручки от продажи товаров, то уже в 2006г. этот показатель снизился на 2,29 руб.

Эффективность вложения средств в производственные запасы может характеризоваться показателями оборачиваемости, измеряемыми в оборотах или в днях (таблица 10).

Таблица 10

Показатель оборачиваемости

Как видно из таблицы 10 в 2005г. произошло увеличение оборачиваемости запасов на 1,14 или на 3,2 дня. Эти показатели говорит об эффективном использовании запасов в этот период. В 2006 году показатели оборачиваемости снизились незначительно. Из чего можно сделать вывод, что запасы предприятия используются эффективно.

Проследить как изменялись основные показатели по труду за период 2004-2006 г. на ОАО «Алтай-кокс» мы можем по данным таблицы 11.

Таблица 11

Показатели по труду

По данным таблицы мы наблюдаем изменение среднесписочной численности персонала, наибольшее число которого приходится на 2005 год (Диаграмма 1).

Диаграмма 1

Как видно из диаграммы максимальное количество числа трудящихся на предприятии (5 807 чел.) достигло в 3 квартале 2005 года. Причиной увеличения среднесписочной численности персонала в 2005 году по сравнению с 2004 и 2006 годами стало строительство 5 коксовой батареи. После завершения ее строительства и запуска ее в эксплуатацию в 2006 году у части принятого персонала истекли сроки контрактов, в соответствии с этим произошло уменьшение численности в 2006 году.

Как видно из таблицы 11 ежегодно происходит увеличение средней заработной платы работников, что связано со многими факторами, прежде всего, с индексацией заработной платы, в целях улучшения материального благосостояния работников предприятия.

В целом условия и результаты финансово-экономической и финансово-хозяйственной деятельности на предприятии к 2007 году складываются удовлетворительно.

2.2 Организационная структура ОАО «Алтай-кокс»

Организационная структура ОАО «Алтай-кокс» - это состав подразделений основного производства, вспомогательного производства, функциональных отделов.

Структура управления ОАО «Алтай-кокс» - это состав органов управления и отдельных управленческих должностей с отражением характера соподчинения между ними.

2005-2006 год стал периодом структурных изменений ОАО «Алтай-кокс». Прежняя организационная структура (Приложение А, Б) оказалась неприспособленной к новым рыночным условиям. Она имела большой управленческий состав и была перегружена функциональными звеньями. Необходима была новая организационная структура, которая бы стала средством для достижения стратегических целей ОАО «Алтай-кокс», обеспечивающим стабильность и устойчивость, в то же время, изменяясь по мере того, как изменяется бизнес-среда.

После проведения диагностики предприятия приглашенными специалистами была предложена новая организационная структура предприятия, которую приняли и утвердили в феврале 2007 года. Схема организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» представлена в приложениях В, Г.

Высшим органом управления ОАО «Алтай-кокс» является общее собрание акционеров. В качестве исполнительного органа выступает совет директоров ОАО ”Алтай-кокс”.

Совет директоров предприятия осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Алтай-кокс», за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к компетенции общего собрания акционеров. В настоящее время в Совет Директоров входят девять членов, которые были избраны 16 мая 2006 года.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором и коллегиальным исполнительным органом - Правлением. Генеральный директор осуществляет также функции Председателя Правления Общества.

Правление действует на основании Федерального закона «Об акционерных обществах», Устава ОАО «Алтай-кокс» и Положения о Правлении ОАО «Алтай-кокс», утверждаемого общим собранием акционеров.

Структура и состав Правления утверждаются Советом директоров по представлению Генерального директора

Персональный состав Правления ОАО «Алтай-кокс» образован и утвержден на состоявшемся 19 июля 2006 года заседании Совета директоров. Членами Правления являются: генеральный директор ОАО "Алтай-кокс", первый заместитель генерального директора ОАО «Алтай-кокс», коммерческий директор ОАО "Алтай-кокс", директор по экономике и финансам ОАО "Алтай-кокс".

На предприятии имеется вертикальное разделение труда. Генеральный директор имеет в своем подчинении нескольких функциональных руководителей высшего звена: коммерческий директор, директор по экономике и финансам, директор по персоналу и социальным вопросам, директор по строительству, реконструкции и ремонтам, директор по общим вопросам, директор по безопасности и линейного руководителя - технического директора – главного инженера. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций Общества, вырабатывает политику организации, а также обеспечивает реализацию политики функционирования организации. Они обладают большой свободой принятия решений, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений (цехов, отделов, бюро), а так же за их выполнение. Эти руководители имеют в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области - это начальники цехов, отделов, бюро.

Сферу контроля коммерческого директора составляет коммерческая деятельность ОАО «Алтай-кокс», исполнителями являются начальники следующих отделов: управления материально-технического снабжения, отдела сырья, отдел сбыта, отдела анализа конъюнктуры рынка, отдела внешнеэкономической деятельности, главный специалист по железнодорожным перевозкам, в подчинении у которого находятся железнодорожный цех и транспортное бюро. Коммерческая служба осуществляет обеспечение сырьем и материальными ресурсами, изучает конъюнктуру рынка, оформляет таможенные декларации. Прямое сотрудничество с потребителями осуществляет отдел сбыта, а также в его обязанности входят: оформление договоров на поставку продукции, планирование и реализация продукции, оформление сопроводительных документов, проведение оценки удовлетворенности основных потребителей и т.д.

В подчинении у директора по экономике и финансам находятся – главный бухгалтер, начальник отдела экономики и начальник финансового отдела.

Директор по персоналу и социальным вопросам контролирует деятельность по обеспечению человеческими ресурсами – квалифицированным персоналом. Исполнителями являются, подчиненные ему руководители отдела по труду и заработной плате, отдела кадров, отдела подготовки и переподготовки кадров.

Целью деятельности подразделений подчиненных директору по строительству, реконструкции и ремонтам является определение, обеспечение и поддержание в рабочем состоянии объекты капитального строительства. Исполнители: отдел капитального строительства, отдел ремонтно-строительных работ, ремонтно-строительный цех, бюро смотрителя зданий и сооружений, бюро генплана и землеустройства.

Директор по общим вопросам контролирует объекты социальной инфраструктуры - это медико-санитарная часть, цех питания, дошкольные образовательные учреждения и др.

Директору по безопасности подчинены начальники – информационно-аналитического бюро и службы безопасности.

Технический директор – главный инженер координирует производственную среду предприятия. Ему подчинены пять основных технологических цехов и цеха подсобно-вспомогательного назначения (хозяйственный цех), а также отделы, осуществляющие работу по постоянному совершенствованию и контролю исполнения требований технологических процессов (Приложение Г).

В структуру предприятия входят штабные отделы, которые непосредственно подчиняются генеральному директору и его заместителю - это юридический отдел, отдел внутреннего аудита, пресс-служба, управление информационными технологиями и др.

Низший уровень управления ОАО «Алтай-кокс» – это начальники групп и подотделов, мастера цехов, бригадиры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Помимо вертикального разделения труда, на предприятии функционирует и специализированное горизонтальное разделение труда. Примером тому может служить разделение труда по производству кокса на многочисленные операции: прием угля и подготовка шихты для коксования осуществляется в углеподготовительном цехе, тушение кокса, т.е. его непосредственное производство осуществляется в коксовых цехах, улавливание коксового газа и его последующая переработка осуществляется в цехе улавливания газов и т.д. Горизонтальное разделение труда обусловлено особенностью технологии производства данного предприятия.

Целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов ОАО «Алтай-кокс» закреплены в стандартах предприятия Системы менеджмента качества.

Регламентация деятельности, определение статуса, внутренняя организация, назначение структурного подразделения, а также закрепление функций за структурным подразделением предприятия обозначены в положениях о структурных подразделениях. Должностной, профессиональный и численный состав структурного подразделения определен в штатном расписании.

Функции и специализация каждой должности на предприятии прописаны в должностных инструкциях.

2.3 Оценка и выводы по

организационной структуре ОАО «Алтай-кокс»

На основании выше изложенного пунктов можно сделать вывод, что в ОАО «Алтай-кокс» функционирует иерархическая организационная структура, относящаяся к типу линейно-функциональных структур. Руководители высшего звена – генеральный директор и его заместитель, а так же директора подразделений осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия. Для обеспечения необходимой компетенции их управленческих решений создаются функциональные подразделения (отделы, бюро, руководство цехом), которые возглавляют ведущие эксперты в своей области.

Норма управляемости на предприятии допустимая, но в зависимости от подразделения (отдела) и выполняемых им работ она не одинакова. Высшее руководство ОАО «Алтай-кокс» в основном обладает широким масштабом управляемости. Ступени управления также как и норма управляемости различны и в среднем равны семи-восьми ступеням. Для предприятия такого размера как ОАО «Алтай-кокс» это вполне аптимально.

Структура управления ОАО «Алтай-кокс», обеспечивает четкое разделение функций Совета директоров, Правления и генерального директора по стратегическому и оперативному управлению предприятием. Распределение полномочий и разграничение сфер деятельности позволяет зафиксировать ответственность за разработку и принятие решений на всех уровнях управления.

Руководители всех структурных подразделений несут ответственность:

За понимание подчиненным политики ОАО «Алтай-кокс», оперативных целей и задач;

За результативное функционирование и постоянное улучшение производственных процессов.

В организации имеет место как горизонтальное, так и вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для координирования и интегрирования деятельности всех элементов организации. Горизонтальное разделение труда происходит в процессе технологического производства.

Обязанности, права и ответственность каждого руководителя, специалиста, каждого работника, влияющие на качество продукции, определены и документированы в должностных и производственных инструкциях, разрабатываемых с учетом нормативных документов, которыми руководствуется персонал при выполнении своей деятельности.

Положительными моментами в действующей организационной структуре предприятия являются:

Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

Ясно выраженная ответственность;

Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Анализ организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» осуществлялся на основе финансово-экономических и хозяйственно-экономических показателей, которые говорят о том, что предприятие находится на стадии подъема (увеличение объемов производства, расширение рынков сбыта, увеличение чистой прибыли и т.д.). Учитывая сложившее положение на предприятии, преобразованная структура организации на данный момент отвечает задачам бизнеса, потому что сочетает в себе такие факторы как, цели и стратегии предприятия, особенности технологических процессов, квалификацию персонала.

Но, на наш взгляд, несмотря на проведенную оптимизацию структуры управления ОАО «Алтай-кокс», она, все-таки, имеет побочные эффекты связанные с ее внедрением.

2.4 Побочные эффекты оптимизации

организационной структуры предприятия.

До оптимизации на предприятии с 2000 года действовала организационная структура, в которую постоянно вносились какие-то дополнения. Организационная структура не может не изменяться, но первые существенные перестройки организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» произошли в начале 2007 года.

Несмотря на то, что новая организационная структура способствовала реализации стратегии предприятия и достижению целей. Процесс ее внедрения происходил болезненно для трудового коллектива ОАО «Алтай-кокс». Высшее руководство избрало авторитарный способ внедрения, так называемые «жесткие» инструменты для работы со структурой – регламенты взаимодействия, должностные инструкции, четкое распределение ответственности, увеличение нагрузки на персонал и т.д., которые нарушили привычный порядок работы, а это в свою очередь привило к неприятию со стороны коллектива и его сопротивлению изменениям.

Возникшие перемены оказались непонятными не только рядовым сотрудникам, но и некоторым руководителям. Мотивация персонала начала снижаться и возросли внутренние конфликты.

Побочным эффектом от проведения оптимизации организационной структуры стал уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации, т.к. некоторых старейших работников опустили на нижнюю ступень иерархии, а также не проводилось не моральное, не материальное стимулирование коллектива.

Таким образом, очень важно учесть личностный аспект проблемы. Причина, естественно, в людях. Ведь структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.

организационной структуры ОАО «Алтай-кокс»

Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. Для того, что бы процесс оптимизации легче протекал для персонала ОАО «Алтай-кокс» необходимо выполнить ряд ниже перечисленных рекомендаций.

Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.

Отказываться от «жестких» методов внедрения нельзя, но наряду с ними важно использовать другой тип инструментов (назовем их "мягкими") - терпеливое объяснение сотрудникам компании целей изменений, новых принципов работы, совместное обсуждение возможных проблем и поиск решений - одним словом, все, что создает доверие.

Если этого не делать предприятие, пережив этап бурного роста, постепенно перейдет в фазу стагнации с последующим спадом. Жестко проводя изменения, высшее руководство повышает возникающие при этом издержки и риски, связанные с оттоком квалифицированного персонала.

Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В качестве опорных методов нужно использовать технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом, как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно.

Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие «до перестройки» применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное, как рутины и «бюрократии», но с ним мирятся, как с неизбежным злом.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала.

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично - не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Нельзя допускать критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, т.к. повторная попытка оптимизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Тенденция к росту затрат и запаздывание изменений характерны для любой организации. Поэтому любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого - "План по структуре и персоналу". Руководство компании должно его утверждать при ежегодном планировании как часть годового бизнес-плана. В этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах.

Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура ОАО «Алтай-кокс» будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Сложно найти оптимальную организационную структуру. Найти образец - сложная задача, но еще труднее - использовать. Руководство ОАО «Алтай-кокс» максимально приблизилось к необходимому типу структуры для предприятия.

Таким образом, для того чтобы организационная структура и в дальнейшем соответствовала целям и стратегии предприятия, необходимо регулярно проводить ее анализ и модификацию.

Заключение

Изучив теоретические аспекты построения оргструктур, мы выявили:

Понятие организационной структуры, ее значение и роль в организации;

Классификацию и виды организационных структур;

Принципы построения организационных структур.

Теория построения оргструктур дает менеджерам богатый материал для эффективной практической управленческой деятельности.

Анализ организационной структуры исследуемого предприятия ОАО «Алтай-кокс» проводился на основе существующих условий и результатов деятельности данной организации.

На основании проведенного экономического анализа в ОАО «Алтай-кокс» были выявлены следующие стороны экономической деятельности предприятия - работа данной организации является рентабельной, финансово-экономическое положение устойчивое.

Анализ организационной структуры показал, что на предприятии функционирует линейно-функциональная организационная структура управления с наличием вертикального и горизонтального разделения труда.

В структуре ОАО «Алтай-кокс» разделение прав и ответственности дробится между разными органами. Существует специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельно исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным цехам. Деятельность подразделений четко контролируется вынесшим руководством.

Оптимизация организационной структуры управления ОАО «Алтай-кокс» проведенная в начале 2007 году сопровождались положительными изменениями экономических показателей предприятия. Это свидетельствует о том, что оргструктура явилась одним из составляющих способствующих улучшению результатов деятельности ОАО «Алтай-кокс».

Но проведенная оптимизация «жесткими» методами отрицательно отразилась на персонале предприятия, а именно:

Непонимание перемен сотрудниками организации;

Снижение мотивации;

Возрастание внутренних конфликтов;

Уход части дееспособного персонала.

Для того, чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия были предложены следующие рекомендации:

Наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» - терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т.д.;

Высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;

Закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия и документооборот;

В целях сокращения оттока квалифицированного персонала стараться игнорировать заявления об уходе;

Проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников.

Дальнейшую работу со структурой на предприятии следует вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам ОАО «Алтай-кокс». Для этого необходимо ежегодно разрабатывать «План по структуре и персоналу» и утверждать руководством как ежегодный финансовый план. При этом «План по структуре и персоналу» следует детализировать и включит в индивидуальные планы отдельных руководителей, таким образом создавать дополнительную заинтересованность в результатах.

При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации оргструктуры.

Таким образом, внедрение предложенных рекомендаций должно положительно сказаться на управленческой деятельности, повысить эффективность организационной структуры ОАО «Алтай-кокс» и тем самым оказать положительное влияние на результативность и эффективность деятельности организации.

Список литературы:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 504с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. - 511с.

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 560с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособ. – 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. – 336с.

6. Менеджмент. Учебник / Под. ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разау. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. – 504с.3

8. Менеджмент ХХI века / Под ред. С.Чоудхари: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – ХIV, 448 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005. – 720с.

10. Милосердов Д.О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 480 с.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 248 с.

13. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

14. Удалов Ф.Е., Алехина О.Ф. Централизация и децентрализация управления экономикой и предприятием глазами руководителей // ЭКО. – 2007.-№2

15. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проэктирования: динамическое горизонтальное структурирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№4

16. Шушкин М.А., Забаева М.Н. Оценка конкурентоспособности предприятий с дивизиональной структурой управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006.-№1



Статьи по теме: