Бизнес-модель и перспективы развития бизнеса. Формализация бизнес-процессов как HR-инструмент

Дело, которому отдаешься полностью, приносит доход и удовлетворение. Если вкладываешь в предприятие энергию, знания, время, обязательно будет отдача. Но путь к успеху долгий, если неправильно расставить приоритеты.

• экономические (дело приносит прибыль за ограниченное время);
• личностные (занятие, которому приходится отдавать все свое время, приносит удовлетворение);
• социальные (быть бизнесменом и самостоятельно принимать решения престижнее, чем работать в качестве наемного работника).

Измерять удачу лучше в количественном отношении: в рублях, долларах, процентах, календарных периодах. Еще Наполеон Хилл, авторитетнейший автор по теме успеха, советовал правильно ставить цели: не «стать богатым», а «заработать 20 тысяч рублей за первую декаду апреля». Он же открыл главный секрет, как превратить стартап в доходную деятельность: не ограничивать свое воображение, постоянно направлять мысли к конечному результату. Поэтому первый рецепт звучит так: слово «невозможно» не существует.

Бизнес и экономика

Доход, деньги, точка безубыточности - все это экономические категории. Что начинающий предприниматель знает об экономике, рыночных категориях, трендах, законах менеджмента и маркетинга? Чтобы организовать коммерческий проект, не обязателен диплом высшего учебного заведения, но потребуется освоить минимальные теоретические понятия: рынок, бизнес-план, доход, убыток, ликвидность, конкурентное преимущество.

Какая бы идея ни посетила будущего предпринимателя, ему стоит запомнить главное: бизнес должен приносить прибыль. Эта аксиома отсылает нас к экономической природе предпринимательства. Второй рецепт успешной деятельности звучит так: «Думать как экономист».

Прибыль - не только приятный бонус к затраченным усилиям. Это экономическая категория, которая выполняет несколько функций:

• показывает, что предприниматель движется в правильном направлении;
• стимулирует владельца и наемных сотрудников, заставляет работать усерднее;
• формирует ресурсы для дальнейшего развития.

Главная задача - научиться правильно тратить, извлекать доход из каждого вложенного рубля. Это потребуется для полноценной работы и развития. Первые месяцы дело может приносить убытки, но обязательно наступает момент, когда убыточная деятельность сменяется доходом. Этот день называют точкой безубыточности.

Важно! Прибыль, как кровь для кровеносных сосудов. Она дает жизнь предприятию. Не будет прибыли - дело прекратит свое существование.

Предпринимательство и спортивный характер

Бизнес и спорт похожи. Цель спортивного состязания - обойти соперников и взять главный приз. Такова и цель предпринимателя: придумать интересную идею и первым занять нишу.

Есть нюанс: придумать хорошую идею «на пустом месте» удается единицам. Хорошие идеи приходят знающим и опытным. Представьте, что в биатлон пришел новичок, никогда не стоявший на лыжах, и выиграл гонку. Это невозможно. Наверняка перед тем, как занять призовое место, он 2-3 года тренировался.

Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!

Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собоймодель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения1, возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.

Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что мероприятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

Поскольку объем работы подразделения резко увеличился, а значит, выросла загрузка консультантов, мы начали искать самый простой, быстрый и наименее затратный метод улучшения бизнес-процессов. Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или методики FAST2. В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .

Табл. 1. План действий по методике FAST

В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.

Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов3 и их формализацию.

Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

На следующем этапе были определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:

• Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
• Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
• Показатели удовлетворенности клиентов.

После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).

Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем4 этих процессов. Проанализировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).

Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения

1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
2. Организация оценки исполнения.
3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.

В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).

Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
()

Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
(представлен в сокращенном виде )

После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.

Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:

• организационная структура отдела;
• блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
• квалификационные требования (профили должности, табл. 2 );
• стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3 ).

Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
(представлена в сокращенном виде )

Табл. 3. Стандартный план обучения сотрудника службы поддержки

Когда компания маленькая и все всех знают (примерно до 30 человек) никакие формализованные бизнес-процессы, по идее, не нужны. Когда компания большая, географически раздёлённая или же задачи стоят нетривиальные, количество бардака начинает стремительно увеличиваться. С этим надо бороться. Например, мы решили внедрять бизнес-процессы в тот момент, когда перестали узнавать в лицо некоторых собственных сотрудников.

Первый же резонный вопрос, который хочется задать - это зачем вообще нужна эта «бюрократия». Ответ простой: в принципе, это похоже на рефакторинг. Снаружи всё так же, но внутри уже логично, чётко работает и можно быстро разрабатывать дальше.

Пример постановки процесса из 1900-х

Привычно? Нет. Интуитивно-понятно? Нет. Выгодно? Да, если затраты на переобустройство и переобучение рабочих меньше, чем предполагаемая прибыль.

Так и внедрение бизнес-процессов: нужно понять, что есть на входе, какой должен быть результат на выходе и как его оптимально достичь. Если стоимость работы по исследованию и изменению компании меньше, чем ожидаемая от этого прибыль, нужно делать.

Хронология борьбы с бардаком

1. Нас четыре человека, все всё понимают.
2. Появляется два разных магазина: уже нужны правила приёма почты и правила обязательных ответов на неё.
3. Появляются представительства в городах. Начинается систематический сбор информации для внутренних инструкций, советов и других штук, призванных помочь в разных ситуациях: по сути, позитивный опыт и наследственные коллекции грабель.
4. Усложняются взаимодействия по сайту. Разработчики поднимают трекер и систему тикетов.
5. Нас столько, что одни и те же вопросы задаются больше трёх раз. Заводится закрытый корпоративный блог, чтобы иметь возможность быть в курсе всего, быстро сообщать о проблемах, меняться механиками процессов.
6. Нанимается команда специалистов, которые планируют бизнес-процессы внутри компании, составляют точные инструкции и оргсхему. По сути, идёт процесс описания уже существующих процессов и их оптимизации там, где это нужно.
7. Вся эта радость дотачивается под ситуации.

Нужны ли процессы, если команда из 10 человек?

Пример 1: простой, но знакомый до боли - фича от клиента.

1. Встреча клиента и менеджера для постановки задачи.
2. Согласование критериев приёмки задания.
3. Руководитель отдела составляет техзадание разработчику.
4. Техзадание или контрольные точки согласовываются с клиентом.
5. Ведётся разработка.
6. Руководитель отдела проводит приёмку.
7. Менеджер проводит сдачу проекта клиенту.

• Никто кроме вашего руководителя не может ставить вам задачи (даже гендиректор).
• Вы никогда не работаете без чёткого техзадания.
• Вы не видите клиента. Вы даже не видите менеджера, если уж совсем хочется.
• Внезапно передумавший клиент с новой идеей в последний день разработки - это проблема менеджера.
• Вы отвечаете за косяки только перед своим руководителем (а он - перед клиентом).
• Вы работаете не на «усталость», а на результат. То есть если разработка была закончена за час, это не значит, что вы получите меньше, чем если бы она была сделана за месяц.

Пример 2, теперь из практики Мосигры
Вводная: есть безумный офис на 50 человек и чётко структурированные розничные магазины. Предположим, продавцу в рознице нужна новая полка взамен только что сломавшейся. Вот что он делает в старой схеме:

1. Обращается к старшему точки и сообщает о проблеме.
2. Старший точки обращается к региональному координатору и сообщает о проблеме.
3. Координатор стучит к руководителю отдела АХО и сообщает о проблеме.
4. Руководитель отдела АХО ставит задачу разнорабочему.
5. Разнорабочий утверждает бюджет у своего руководителя на новую полку.
6. Финансовому директору на стол ложится счёт под подпись.
7. Наступает следующий день.
8. Рабочий наконец-то ставит новую полку.

Теперь та же ситуация выглядит так:

1. Продавец обращается в АХО и сообщает о проблеме.
2. Сотрудник АХО принимает решение о целесообразности использования средств.
3. Рабочий ставит новую полку.

Если АХО выставляет счёт, который выходит за план их отдела, генерится алерт для руководства, где есть две кнопки: «дать люлей» и «разрешить». При желании можно нажать обе. Суть механики: путь короче и быстрее, но полный контроль при этом сохраняется. Никаких лишних действий.

Метрики

Работу закупщика оценивать уже сложнее: но построение бизнес-процесса даёт возможность понимать, что именно дальше стало с товаром, как именно оно стало и насколько эффективно.

Косяки

Когда десантируются сектоиды

• Он обращается к тому, кто отвечает за этот вопрос (скорее всего, не отвлекая своего руководителя).
• Если ситуация повторяется, создаётся процесс-правило для обработки таких случаев.

Как это всё внедряется в компанию

1. Сначала аналитик разговаривает с руководителем и понимает задачу. Бывает так, что процессы внедряются для галочки, чтобы потом выгоднее продать бизнес иностранцем, бывает, что для понтов, а бывает - что для дела. Последний случай наиболее интересный и сложный.
2. Выставляется счёт, вызывающий оху когнитивный диссонанс. В этот момент нужно договариваться на такие условия, что оплата производится при повышении конкретных показателей. Грубо говоря, стали получать на 20% больше прибыли в результате внедрения - платите.
3. Затем аналитик обходит всю компанию и задаёт много-много вопросов о том, как оно работает.
4. Потом каждому сотруднику приходит анкета с просьбой указать свои выполняемые задачи (заполняется полчаса).
5. Аналитик напряжённо думает и составляет блок-схему взаимодействия, из которой растут процессы и оргсхема компании.
6. Компания реорганизовывается под новые процессы.
7. Сотрудникам доносится суть изменений. Если сотрудники в возрасте, они понимают туго, но делают сразу. Если молодые - понимают отлично, но изменяются медленно.
8. Корректируются баги. Структура меняется по мере изменения компании и её процессов.

Сроки

Зачем ещё нужно внедрять такие штуки

• Чтобы контролировать рабочий процесс, не терять задачи и видеть, кто и что конкретно делает.
• На каждую вещь в компании появляется конкретное ответственное лицо (у каждой проблемы появляется фамилия).
• Не объяснять каждый раз новому человеку, к примеру, как оформлять выезд и т.п.
• Эффективнее масштабироваться без объяснения всей сути жизни каждому сотруднику в другом городе.
• Быстро принимать новых людей.

Резюме: плюсы и минусы

• Меньше хаоса, больше порядка
• Появляются чёткие должностные инструкции
• Есть оргсхема, оптимизирующая процессы
• ИТ-процессы тесно связываются с реальными, появляется возможность автоматизации кучи вещей.

• Процедура занимает много времени и требует много средств: например, начинать её в сезонный пик продаж - не лучшая идея.
• Консультант - не волшебник. Он не решает проблемы, а предлагает типовые решения (которые есть и в книгах) и помогает дотачивать их под компанию. Эти типовые решения внедряются при непосредственном участии руководства.
• Придётся много и сильно работать самим как по построению процессов, так и по внедрению.
• В конечном итоге это дорого для компании, поэтому нужно очень чётко понимать, что конкретно всё это даст.

UPD . В личку напомнили, что для построения бизнес-процессов нужно сформулировать стратегические цели и даже миссию (в хорошем смысле этого слова). Да, иначе будет непонятно, что делать, куда делать и как делать: нужна своеобразная ДНК или modus operandi компании.

Введение 2-3

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом

модель бизнеса .

должностные инструкции

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?

Далее следует собственноформализация бизнеса
описании бизнес-процессов
.

.
должностные инструкции
органиграмма
Положений о подразделениях

Начнем рассмотрение с концепции IDEF как более простой и доступной в виде большого числа программных продуктов, поддерживающих эту концепцию (BPWIN, БИТ-Мастер, MS Visio и др.).

IDEF технология используется, начиная с конца 1980-х годов. Department of Defense USA (Министерство обороны США) является основным пользователем данной технологии. Ею пользуются также некоторые крупные корпорации в США.

Функции 1DEF могут детализироваться в отдельных схемах, это называется декомпозиция. На самом верхнем уровне это может быть все предприятие, отраженное как один блок, а далее - в отдельной схеме - будут раскрыты различные процессы.

Графически стандарт IDEF0 представляет собой следующую структуру (см. рис.1). Функции (работы, операции) изображаются в форме прямоугольника. Названия функций формируются по стандарту в глагольном выражении (выполнить работу, оформить заказ, сформировать бюджет).

Рисунок №1. Диаграмма в формате IDEF

Каждая из сторон прямоугольника имеет свое предназначение:

• Верхняя сторона - управление (правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа);
• Нижняя сторона - механизмы (ресурсы, которые выполняют работу);
• Левая сторона - входы (ресурсы или информация, используемые работой для получения результата);
• Правая сторона - выходы (материал или информация, которые производятся работой).

В основу построения диаграмм положен иерархический принцип, который позволяет подвергать описание процесса дальнейшей детализации, до тех пор, пока модель не будет описана настолько детально, как это необходимо для решения поставленных задач (возможность проводить декомпозицию). При этом сохраняется целостность взаимосвязей между элементами процесса, проводится контроль входов и выходов при переходе к разным уровням декомпозиции.

Цель

• Во-первых, нужно получить рисунки («блок-схемы»...), которые мы сможем использовать во время презентаций и обсуждений, а также которыми мы снабдим (дополним) текстовые документы, описывающие процессы: те текстовые документы, которые станут основой для проектирования системы.

К этим рисункам (диаграммам) нужно предъявить следующие требования:

• Они должны достаточно подробно и точно описывать логику процесса. При этом для различных сочетаний требований к «подробности и точности» желательно использовать одни и те же диаграммы.
• Они должны быть понятны, причём одинаково, различными людьми, заинтересованными в работе с этими рисунками. Это, в первую очередь, люди бизнеса (Клиенты, сотрудники организации), чью работу необходимо описать, а также бизнес-аналитики, консультанты и т.п.. В идеале, любой человек, знакомый с использованным способом описания процесса, должен правильно понимать то, что изобразили.
• Во-вторых, необходимо построить «модель» процессов, из которой можно получить не только рисунки, но и, например, текстовые отчёты о составе модели и т.п. Поэтому для описания процесса нужно используем не карандаш и бумагу или их компьютерный аналог: программу - «рисовалку» типа Adobe Photoshop, - а специальное «инструментальное средство моделирования». Традиционно под этим термином известны продукты ARISи BPWin, однако не следует ассоциировать способ описания процессов с конкретным продуктом. Более того, зависимость от конкретного продукта сегодня уже является минусом как самого способа описания бизнес-процессов, так и

что же конкретно мы хотим получить от модели бизнес-процессов?

• Модель должна позволять автоматически создавать отчёты о её составе (например, для оценки затрат на разработку Системы)
• Она должна допускать автоматическую проверку по формальным признакам: в частности, проверку корректности использования элементов модели, логики их связей, полноты модели.
• Она должна обеспечивать возможность электронного обмена моделями и диаграммами (а не только «картинками») между различными инструментальными средствами моделирования (а, следовательно, и между людьми), а также передачу их в Систему.
• Она должна быть достаточно полной и строгой для автоматизированного исполнения соответствующего бизнес-процесса (проигрывания его сценариев) как для целей тестирования (с использованием тестовых исходных данных, внешних событий и т.п.), так и для реального использования, т.е. для «промышленной эксплуатации» описаний бизнес-процессов в Системе.
• Иметь обратную связь с Системой: при внесении в Систему изменений (в т.ч. уточнений), они должны автоматически отражаться в модели. В результате, кардинально меняется назначение модели и жизненный цикл её использования: она продолжает «жить» и после завершения (активного этапа) разработки Системы.

Без обратной связи от Системы модель постепенно отстаёт от того, что работает в Системе на самом деле, и поэтому модель «умирает»: становится неактуальной, а потому - ненужной. На синхронное внесение в модель тех изменений, которые вносятся в работающую Систему по требованию Клиента (и, возможно, самим Клиентом), обычно нет ресурсов. И даже в том случае, если такие изменения вносятся, они могут содержать ошибки, быть неполными и т.п. как следствие любых ручных операций.

И наоборот: наличие обратной связи от Системы к её модели замыкает контур управления Системой, делает реальностью циклическую разработку (round - trip engineering), которая сейчас является необходимым элементом любой серьёзной среды разработки автоматизированных систем.

Достоинство модели бизнес-процессов по сравнению с «моделями компонентов Системы» (к которым нас приучил язык UML) в том, что модель бизнес-процессов создаётся на другом, более высоком, уровне абстракции и позволяет бизнес-аналитикам и клиентам непосредственно участвовать в развитии Системы во время её промышленной эксплуатации, работая в команде на своём уровне понимания: на бизнес-уровне Системы. Т.е. в данном случае для внесения в Систему достаточно большой группы изменений: тех изменений, которые относятся к уровню бизнеса и его логики, - Клиенту уже не нужно самому быть программистом или использовать программиста в качестве переводчика его мыслей на язык машины (и наоборот: с языка машины на язык бизнеса).

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 2 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN, с комментариями по нотации.

Рис. 2. Пример бизнес-процесса

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.

2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.

3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.

4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.

5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 2 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Введение 2-3

Ø Что такое бизнес-процесс?...............................................................................................2

Ø Причины формализации бизнес-процесса…………………………………………….3

2. Формализация компании…………………………………...………………………3-6

Ø Основные проблемы формализации и методы их решения………………………….5

3. Методы описания бизнес-процесса……………………………………………….6-8

Ø Текстовый формат описания…………………………………………………………...6

Ø Табличный формат описания…………………………………………………………..7

Ø Графический формат описания………………………………………………………...7

4. Языки графического описания бизнес-процессов……………………………...8-13

Ø IDEF (Integration Definition for Function Modeling)…………………………………...8

Ø UML как средство описания бизнес-процессов………………………………………9

Ø еЕРС – событийно-функциональные диаграммы…………………………………...10

Ø Сравнительный анализ нотаций ARIS и IDEF………………………………………12

5. Описание бизнес-процессов как один из этапов автоматизации……………13-15

6. Процедурные карты……………………………………………………………….16-17

7. Пример бизнес-процесса…………………………………………………………..17-19

8. Регламентация бизнес-процесса………………………………………………….19-24

Ø Описание процесса «как есть»…………………………………………………………19

Ø Разработка показателей результативности бизнес-процесса………………………...20

Ø Определение целевых значений показателей результативности бизнес-процесса...20

Ø Формализация проблем бизнес-процесса……………………………………………..21

Ø Разработка регламента бизнес-процесса «как должно быть»………………………..21

Ø Разработка плана внедрения бизнес-процесса «как должно быть» и утверждение всего пакета документов по бизнес-процессу………………………………………...21

Ø Публикация материалов по бизнес-процессу на корпоративном портале………….22

Ø Проведение обучения основных участников бизнес-процесса……………………...22

Ø Введение бизнес-процесса в опытную эксплуатацию………………………………..23

Ø Доработка бизнес-процесса и ввод в эксплуатацию………………………………….23

9. Заключение…………………………………………………………………………….24

10. Литература…………………………………………………………………………….25

Введение

Что такое бизнес-процесс?

Под бизнес-процессом обычно понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. В качестве клиента может быть другой бизнес-процесс.

Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции, услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы (не описаны), каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний составляются фактические должностные инструкции для сотрудников. При таком подходе работа осуществляется по принципу «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Неправильно спроектированные рабочие процессы снижают производительность труда, могут создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов, а так же приводят к недостатку или избытку персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции, услуг).

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения).

Причины формализации бизнес-процесса.

Необходимость в описании и оптимизации бизнес-процессов компании особенно остра, если:

Ø Структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования

Ø У сотрудников компании нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность

Ø Нет четко построенных связей и взаимодействий между сотрудниками и отделами

Ø Существуют зоны безответственности или дублирования

Ø Различия в административном и функциональном подчинении приводят к проблемам и конфликтам

Ø Эффективность процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность

Какие преимущества получает владелец, решивший формализовать свой бизнес?

1. Появление принципиальной возможности роста для компании. Неформализованный бизнес больше 50 сотрудников не вырастает. Точнее вырастает, но ненадолго…

2. Повышение прозрачности бизнеса для владельца и менеджмента.

3. Увеличение привлекательности компании для цивилизованного инвестора.

4. Рост эффективности бизнеса.

5. Возможность отойти от дел: продать бизнес или поставить наемного руководителя.

Формализация компании

Что включает в себя понятие «формализация компании» ?
В первую очередь, необходимо разделить власть в компании на два уровня: законодательную и исполнительную.

Первый уровень – собрание акционеров и его особые структуры. Второй – генеральный директор и подчиненные ему руководители.
Основная задача законодательной власти - ставить стратегические цели наемному менеджменту и контролировать их исполнение, для чего создаются специальные контролирующие органы. Как правило, на этапе становления бизнеса (со)владелец компании принимает участие в ее оперативном управлении. При формализации бизнеса, даже если владелец продолжает управлять компанией, важно четко разделить роли собственника и менеджера. Так, если хозяин бизнеса привлекает ресурсы компании (например, юристов) для решения личных задач, он предварительно должен согласовать загрузку юриста у его непосредственного руководителя и, что особенно важно, оплатить эти услуги из своих личных средств.
Также необходимо разделить финансы компании и личные средства собственников.
Решение этих задач потребует от владельца заметных волевых усилий. Ведь фактически речь идет о его переходе от роли предпринимателя к роли бизнесмена. Нередко этот процесс осложняется противоречиями в позициях разных акционеров, что чревато выходом из бизнеса некоторых из них.
Далее следует собственноформализация бизнеса , т. е. переход к четким процедурам выполнения тех или иных задач. Очень часто, придя к пониманию, что «в компании бардак», руководители пытаются решить эту проблему путем написания многочисленных должностных инструкций. И не менее часто эти инструкции, за которые привлеченным консультантам заплачены немалые деньги, хранятся в шкафу у HR-менеджера, а в жизни все остается как раньше. Так происходит потому, что нарушена логика процесса формализации.
Любая деятельность компании состоит из конкретных работ, выполняемых сотрудниками. Каждая работа состоит из набора шагов. И если на этапе молодости бизнеса каждый сотрудник выполняет работу «по наитию» - своими, только ему ведомыми методами - то формализация подразумевает, что основные действия работника описаны и он выполняет работу согласно этому описанию. Конечно, речь идет об описании бизнес-процессов . Именно эта задача - самая первая при создании регулярного менеджмента. Причем применять можно самые разнообразные инструменты и методологии. Параллельно с описанием процессов может проводиться их оптимизация.
Когда основные (приносящие прибыль, выполняемые изо дня в день) процессы в компании описаны, возникает потребность в разработке типовых документов, где будет вестись планирование и учитываться фактический расход материальных, финансовых и иных ресурсов .

Примером таких документов служат бюджеты, планы продаж и производства, различные корпоративные справочники.
Когда описаны бизнес-процессы и разработаны планово-учетные документы, важно описать потоки информации между ключевыми участниками, т. е. сформировать регламенты обмена информацией .
Для примера рассмотрим процесс материально-технического снабжения офиса компании: Он включает в себя такие шаги, как сбор заявок от подразделений на закупку канцтоваров, мебели и оргтехники, формирование консолидированной заявки, расчет бюджета закупки, его последующую защиту с возможной корректировкой и исполнение. При этом планово-учетными документами являются заявка подразделения, сводная заявка, бюджет закупки, который включается в бюджет компании. По каждому документу ведется план и факт. Регламент содержит в себе информацию, кто и к какому сроку должен сформировать тот или иной документ и кому передать, например, на подпись.
И только на этапе, когда созданы вышеописанные три типа документов, есть смысл разрабатывать столь любимые многими руководителями и HR-менеджерами должностные инструкции . Почему только сейчас? Потому что именно в этот момент проясняется полная картина, показывающая, что должен делать тот или иной сотрудник. Используя данный подход, мы отталкиваемся от логики процесса, а не от собственных фантазий по поводу того, чем бы еще «подгрузить» того или иного сотрудника.
Возникает вопрос: а где же в этой логике формализация оргструктуры? Ведь органиграмма - базовый документ, и часто именно с его создания начинает свою работу HR-менеджер, приходя в молодую компанию.
Особенность состоит в том, что нельзя сформировать жесткую застывшую структуру и на ее основе описывать остальные элементы бизнеса. Обычно на этапе начала формализации за основу берут фактически действующую в компании структуру (часто приходится обновлять органиграмму, чтобы она соответствовала жизни), а затем, по мере описания и развития бизнес-процессов и иных документов, корректируют ее. Соответственно, в несколько этапов проводится процесс разработки Положений о подразделениях : документов, описывающих назначение, задачи и функции каждого подразделения. Вообще, все вышеописанные документы логически связаны друг с другом, и важно периодически корректировать их для подержания стройности системы.

Основные проблемы формализации и методы их разрешения:

1)внутреннее сопротивление владельцев бизнеса;

2)сопротивление переменам со стороны менеджмента и сотрудников.

Акционерам компании зачастую трудно привыкнуть к новым правилам игры, перестать вникать в детали работы специалистов, командовать через голову, а то и через три. Непросто перестать относиться к компании как к своему наделу, где: «я хозяин - как сказал, так и будет». А ведь у бизнеса своя логика развития и часто для пользы дела нужно совсем не то, что угодно хозяину. И уж совсем трудно привыкнуть к тому, что необходимо оплачивать компании использование ее ресурсов в личных целях.
У менеджмента и сотрудников иные причины сопротивления. Человек всегда боится неизвестного. Если раньше правила игры были понятны, хотя и нигде не прописаны, то что будет теперь? Боятся потерять свой статус, приобретенный за долгие годы. Боятся не пройти «тест» на соответствие новым, более жестким требованиям. Боятся излишней бюрократизации.
Фактически переход к регулярному менеджменту означает смену корпоративной культуры компании. Поэтому в ходе преобразований очень важно не только разрабатывать необходимые документы, но и грамотно работать с людьми - главными участниками процесса. При этом особую роль приобретают методы социально-психологической диагностики, проводимой до начала преобразований. В процессе изменений надо привлекать к работе неформальных лидеров, грамотно подавать информацию персоналу. По мере разработки документов проводятся специальные «внедренческие» тренинги, которые, с одной стороны, обучают персонал работать в новых условиях, а с другой - изменяют корпоративную культуру в нужном направлении.

Методы описания бизнес-процесса.

Описание бизнес процессов можно проводить различными методами:

• Текстовый;
• Табличный,
• Графический.

У каждого формата есть свои преимущества и недостатки.

Текстовый формат описания бизнес-процессов в детальных пояснениях не нуждается. Это описание бизнес-процесса с использованием текста. Основное преимущество таких описаний - гибкость в выражении любых нюансов процесса средствами языка. Фактически для текстовых описаний бизнес-процессов не существует определенных стандартов, и предприятие может использовать любую удобную для него форму структурирования текстовой информации. Из этого следует и основной недостаток - слабая формализация описаний.

Табличный формат описания бизнес-процессов. Для описания процесса в таблицах можно использовать следующий формат:

Графа «№» - показывает порядковый номер функции. Для описания декомпозиции процесса мо

Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .

Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.

В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация ) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?

Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.

Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).

Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.

Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения 1 , возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.

Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что меропри ятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».

бизнес-процессов . Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или м етодики FAST 2 . В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .

Табл. 1. План действий по методике FAST

Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:

1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.

2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов 3 и их формализацию.

Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.

На следующем этапе был и определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие: