В нашей компании, которая управляет проектами строительства крупных энергетических объектов, описание бизнес-процессов сегодня особенно актуально для проектов и проектных команд.

Каждый проект – это новая команда, много заинтересованных сторон и взаимосвязей, своя специфика, высокая загрузка персонала. Руководство проекта ставит задачу описывать процессы быстро, просто и понятно. И естественно, они должны работать.

Довольно давно занимаясь описанием бизнес-процессов, я опробовала разные техники, инструменты и шаблоны. Поделюсь методом, который использую в последнее время и который «прижился» в нашей компании.

Итак, определяем процесс , который нужно описать. Далее

- собираемся с ответственным за процесс и основными участниками/ экспертами (до 3 человек);
- определяем границы процесса, участников, входы/ выходы, этапы процесса – блоки, на которые разбиваем процесс и результаты этих этапов;
- договариваемся и в итоге рисуем такую схему процесса:

описываем каждый блок (подпроцесс). Для этого используем графическую функциональную блок-схему, шаблон которой есть в MS Visio:

В описании мы используем обозначения:

В результате схема процесса (этапа) выглядит так:

На схеме представлены участники процесса, действия, которые они выполняют и их продолжительность. На стрелках, соединяющих действия, указываем результаты.

Схема, нарисованная в MS Visio, - это уже окончательный вариант. Вся суть в ее создании. И главное здесь – вовлечение непосредственных участников процесса.

Мы описываем процесс так:

1. Организуем рабочее совещание участников процесса и экспертов;

2. Готовим «клейкую стену» , карточки формата A5, маркеры;

3. Определяем модератора, который ведет дискуссию, пишет и клеит карточки на стену;

4. Размечаем горизонтальные строки малярным скотчем;

5. Определяем участников процесса, записываем на карточках и клеим слева на стене в соответствующих строках;

6. Определяем (подтверждаем) вход/ выход процесса (желтые карточки);

7. Участников разбиваем на две группы, каждая группа обсуждает и пишет на карточках действия процесса от «входа» до «выхода». Раскладывает на столе;

8. По очереди берем от каждой группы по одной карточке, начиная от «входа» процесса; определяем, кто его выполняет, и наклеиваем на стену, соединяя последовательно малярным скотчем (это стрелки). В ходе этой работы договариваемся о формулировках и использовании различающихся карточек, приводим участников к общей схеме;

9. Проходимся по схеме (читаем), добавляем недостающие действия, задавая группам вопросы, определяем результаты действий (пишем на стрелках);

10. Фотографируем и отдаем на оцифровку.

В итоге получаем схему в MS Visio, как на предыдущем рисунке.

Все описание мы размещаем на одной странице – компактно и наглядно. Действия каждого участника описаны в отдельной строке, что позволяет быстро определить его роль и функции в процессе.

Если процесс сложный, действия требуют пояснения или непоследовательны – добавляем страницу с комментариями или пишем их на свободном месте в рамочке прямо на схеме.

Итоговую схему рассылаем всем участникам для согласования. Руководитель проекта (или другой ответственный) утверждает ее, она сохраняется в альбоме процессов проекта и становится руководством к действию.

Мы рассмотрели основные понятия бизнес-процессов. В данной части мы рассмотрим моделирование бизнес-процессов и приведем пример моделирования.

Моделирование бизнес-процессов

Моделирование – процесс исследования деятельности организации с целью построения формализованного (графического, табличного, текстового) описания бизнес-процессов организации.

• интервьюирование;
• работа с законодательством, документами организации;
• методы мозгового штурма и т.д.

Процесс моделирования бизнес-процессов уникален в рамках организации. Перед началом работы рекомендуется уточнить наличие и содержание данного процесса в организации.

Ниже мы рассмотрим пример алгоритма моделирования бизнес-процессов. Итак, для моделирования бизнес-процесса необходимо:

1. Определить результат и владельца бизнес-процесса.
2. Определить набор и порядок действий, составляющих бизнес-процесс.
3. Определить исполнителей бизнес-процесса: на данном шаге необходимо произвести разделение зон ответственности, выделить какие сотрудники каких подразделений несут ответственность за выполнение действий процесса, привязать исполнителей к действиям.
4. Определить события бизнес-процесса. Определить типы событий: начальное, конечное, промежуточное. Привязать промежуточные события к действиям.
5. Определить ресурсы: документы, информацию, и др. потребляемые действиями бизнес-процессов. Привязать ресурсы к действиям.

Схема, иллюстрирующая алгоритм моделирования показана на рисунке ниже:

По завершению алгоритма рекомендуется произвести анализ «что – если». Пример: что будет, если на вход действия попадет документ, содержащий ошибки; что будет, если согласующий руководитель отклонит документ. Есть два способа учитывать результаты анализа:

• дополнить существующую модель ответвлениями;
• предусмотреть отдельно действия «альтернативного» процесса.

Если мы однозначно не можем предложить действия ответвления / альтернативного процесса, мы записываем альтернативное условие в список «открытых вопросов». Данный список затем рекомендуется предоставить экспертам предметной области и Владельцу процесса.

Не рекомендуется анализировать все возможные и невозможные случаи процесса. Ситуациями, не предусмотренными процессом, как правило, занимается функциональный руководитель подразделения (в зоне ответственности которого возникла ситуация).

Для фиксации бизнес-процессов в графическом виде используется система условных обозначений элементов (нотация). Наиболее известные нотации: SADT/IDEF0, IDEF3, DFD, BPMN, ARIS, UML. Рассмотрение и сравнительный анализ нотации не входит в предмет обсуждения данной статьи; интересующимся в интернете можно найти массу статей на темы сравнения нотаций, например «IDEF vs ARIS».

Пример описания бизнес-процесса

Приведем пример описания бизнес-процесса. В качестве примера возьмем процесс предоставления неоплаченного отпуска. Рассмотрим порядок и документооборот, возникающий при указанном выше процессе. Метод сбора информации: законодательство РФ как предварительный материал перед интервью с экспертами предметной области и Владельцем процесса. Нотация описания: ARIS eEPC.

1. Сбор исходного материала.

1.1 Предоставление отпуска регламентируется Трудовым Кодексом (при сборе материала необходимо опираться на последнюю редакцию, на момент написания статьи – с изменениями от 30 декабря 2015 г. № 434-ФЗ), статьей 128 Отпуск без сохранения заработной платы

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Работодатель обязан на основании письменного заявления работника предоставить отпуск без сохранения заработной платы:

• участникам Великой Отечественной войны — до 35 календарных дней в году;
• работающим пенсионерам по старости (по возрасту) — до 14 календарных дней в году;
• родителям и женам (мужьям) военнослужащих, сотрудников органов внутренних дел, федеральной противопожарной службы, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, таможенных органов, сотрудников учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, погибших или умерших вследствие ранения, контузии или увечья, полученных при исполнении обязанностей военной службы (службы), либо вследствие заболевания, связанного с прохождением военной службы (службы), — до 14 календарных дней в году;
• работающим инвалидам — до 60 календарных дней в году;
• работникам в случаях рождения ребенка, регистрации брака, смерти близких родственников — до пяти календарных дней;

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом, иными федеральными законами либо коллективным договором.

1.2. Документооборот при оформлении отпуска регламентируется постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 N 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты», раздел «Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику».

Применяются для оформления и учета отпусков, предоставляемых работнику(ам) в соответствии с законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами организации, трудовым договором.

Составляются работником кадровой службы или уполномоченным им на это лицом, подписываются руководителем организации или уполномоченным им на это лицом, объявляются работнику под расписку. На основании приказа (распоряжения) о предоставлении отпуска делаются отметки в личной карточке (форма N Т-2 или N Т-2ГС(МС)), лицевом счете (форма N Т-54 или N Т-54а) и производится расчет заработной платы, причитающейся за отпуск, по форме N T-60 »Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику».

Приводим данные, необходимые для моделирования бизнес-процесса (действуем согласно описанной ранее схеме):

1. Результат бизнес-процесса - оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации документы .

2. Владелец бизнес-процесса : руководитель кадровой службы. Как определить владельца? Владелец – это сотрудник, обладающий ресурсами для осуществления бизнес-процесса (в данном случае ресурсы – сотрудники кадровой службы) и несущий ответственность за результат бизнес-процесса.

3. Набор и порядок действий :

написание заявления -> составление приказа -> -> –> .

В последовательности действий отсутствует расчет заработной платы, т.к. статья Трудового Кодекса, согласно которой оформляется отпуск, – Отпуск без сохранения заработной платы.

4. Исполнители бизнес-процесса. . Для более наглядного предоставления информации приведем последовательность шагов и исполнителей в таблице:

5. События . Дополним вышеуказанную таблицу информацией о событиях:

6. Ресурсы, документы и информация . В данном примере мы не учитываем такие ресурсы, как время исполнителей, материалы и оборудование, т.к. нам важны документы, оформленные согласно законодательству РФ и стандартам организации (см. результата процесса). Нам надо проанализировать, какие документы принимают участие в процессе. Дополним существующую таблицу информацией:

7. Проведем анализ «что если».

• Что если заявление будет содержать ошибки (начиная от грамматических, заканчивая неправильным указанием реквизитов)? Инициатор заявления не обязан иметь достаточную квалификацию для безошибочного заполнения заявления (а обязан уметь грамотно выполнять свои непосредственные обязанности). Для устранения случая неправильного заполнения заявления добавим действие проверки заявления в основной процесс, т.к. нам важно предотвратить наличие ошибочного документа в процессе.
• Что если приказ на отпуск будет неправильно составлен? Т.к. в обязанности специалиста кадровой службы входит составление кадровых документов, то мы предполагаем, что в большом количестве случаев приказ составляется правильно. Это не отменяет проверку квалификации специалиста кадровой службы (процессы приема на работу и аттестации) и проведение периодической проверки документов (процесс аудита кадровых документов).
• Что если руководитель не подпишет приказ и инициатор:
  • имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос запишем в открытые вопросы по данному процессу и зададим его Владельцу процесса при согласовании процесса. Всю ответственность за исполнение процесса несет Владелец процесса, именно он определяет правила выполнения работы во вверенном ему подразделении;
  • не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса. Данный вопрос также запишем в открытые вопросы.

• Что если инициатор откажется подписывать приказ (например, у него изменились обстоятельства, согласно которым он брал отпуск)? Мы прекращаем процесс.
• Что если внесение отметок в кадровые документы Т-2 и Т-54а будет некорректным? Данный вопрос аналогичен вопросу, рассматриваемому в п. 3.2.

Дополним существующую таблицу полученной информацией. Фактически мы получили предварительное описание процесса в табличном виде:

Открытые вопросы

• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса
• Что если руководитель инициатора отказался подписать приказ на отпуск и инициатор не имеет право на отпуск, согласно 128 статье Трудового кодекса

Краткое обозначение элементов нотации ARIS eEPC приведено в таблице ниже (описаны не все элементы нотации, а используемые. Графическое обозначение элементов взято из пакета MS Visio):

Схема, отображающая взаимодействие элементов показана ниже:

Графическое отображение процесса предоставлено выглядит следующим образом:

Графическое и табличное отображение процесса подлежат согласованию у экспертов и Владельца процесса. Аналитик бизнес-процессов зачастую не может знать всех тонкостей рассматриваемой предметной области, поэтому рекомендуется всегда согласовывать свои модели с экспертами предметной области и Владельцем процесса.

Вместо заключения

После написания статьи, но до её опубликования, мне довелось пообщаться с хорошим знакомым, я ему изложил тему и суть статьи. Знакомый задал несколько интересных вопросов, я решил опубликовать нашу беседу, думаю, наша беседа будет интересна читателям:

- Не сомневаюсь, ты написал интересную статью. Но к чему такие сложности? Зачем нужны бизнес-процессы, неужели без них нельзя?

- Смотри, бизнес-процессы снижают вариабельность результатов за счет стандартизации операций. Вариабельность означает снижение разброса допустимых вариантов результатов процесса. Я описал простой пример, бизнес-процессы применимы не только к кадровому делу, но и к деятельности организации. Представь себе, что организация, специализирующая на поставке запчастей, будет производить детали с разным уровнем качества (мы помним, что качество – это соблюдение характеристик изделия). Далее автозапчасти будут ставиться на автомобили, и мы получим… продукцию АвтоВАЗа. Продукция АвтоВАЗа находит своего покупателя, но мы в последнее время предпочитаем автомобили качественной сборки.

- Я думаю, все дело в исполнителях. Достаточно найти грамотных исполнителей и мы получим хороший результат. Как в твоем примере – надо найти грамотного кадровика, только и всего.

- Хорошие исполнители, уже обеспечены работой, их труд стоит дорого. Ты не думаешь об оптимизации расходов организации, найма толковых специалистов, и обеспечения специалистов методической поддержкой. Еще один фактор – масштабирование работы. Представим, что в нашей организации работает 2 000 сотрудников. В данном случае у нас будет несколько специалистов кадровой службы и у них будет разный опыт. Наша задача в данном случае – предоставить инструмент обучения, осуществления операций и контроля операций со стороны руководителя подразделения.

- Даже если 2 000 человек и даже если специалисты будут ошибаться. Какова цена ошибки – всего-лишь неправильно оформленные кадровые документы, эти бумажки.

- Во первых, я привел пример бизнес-процесса. Бизнес-процессы могут охватывать самую различную деятельность предприятия, будь то финансы или производство. Во вторых, даже неправильно оформленные кадровые документы могут привести к штрафам организации от контролирующих органов.

Спасибо читателям, что дошли до этого места. Можно было бы многое сказать дополнительно: рассказать про инструменты, используемые при описании бизнес-процессов, подробнее коснуться нотаций… Но это всё продолжение введения в бизнес-процессы.

Евгений Пономарёв

Давайте рассмотрим основные подходы к горизонтальному описанию бизнес-процессов. В настоящее время существуют три основных способа описания:

1. Текстовый: «Отдел продаж составляет договор и согласует его с юридическим отделом».

2. Табличный.

3. Графический.

Первый способ есть не что иное, как текстовое последовательное описание бизнес-процесса. Пример текстового описания фрагмента бизнес-процесса приведен выше.

Многие российские компании разработали и используют в своей деятельности регламентирующие документы, часть которых является процессными регламентами и представляет не что иное, как текстовое описание бизнес-процессов.

Но для целей анализа и оптимизации деятельности компании данный вариант не оптимален. Дело в том, что описание бизнес-процесса в текстовом виде системно рассмотреть и проанализировать невозможно. Текстовая информация воспринимается человеческим мозгом последовательно. Например, когда человек читает регламент и доходит до его конца, он практически всегда забывает про то, что было в начале документа. Второй недостаток текстового представления бизнес-процесса заключается в том, что человеческое сознание устроено так, что оно может работать эффективно только с образами. При восприятии и анализе текстовой информации человеческий мозг раскладывает ее на ряд образов, на что уходят дополнительное время и умственные усилия. Поэтому при использовании текстового описания бизнес-процессов производительность и качество решений по оптимизации деятельности оставляют желать лучшего, что особенно сильно проявляется, когда решение принимается группой людей.

В свое время специалисты по информационным технологиям разработали более структурированный подход к описанию бизнес-процессов. Ими было предложено разбить бизнес-процесс по ячейкам структурированной таблицы, в которой каждый столбец и строчка имеют определенное значение. Данную таблицу читать проще, из нее легче понять, кто за что отвечает, в какой последовательности в бизнес-процессе выполняются работы, и, соответственно, бизнес-процесс проще проанализировать. Табличная форма описания бизнес-процессов более эффективна по сравнению с текстовой и в настоящее время активно применяется специалистами по информационным технологиям для описания бизнес-процессов в приложении к задачам их автоматизации.

В последнее время стали интенсивно развиваться и применяться при описании бизнес-процессов графические подходы. Признано, что графические методы обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности компании.

Оказалось, что графика хороша тем, что графическая информация, расположенная в поле зрения человека, воспринимается его мозгом одновременно. Второе преимущество в том, что менеджер, как и любой человек, имеет правополушарное мышление и мыслит в виде образов. Любую текстовую информацию он переводит в образы. В случае когда ему представляется информация в виде графических образов, значительно возрастают его возможности анализа и принятия решений. В статье будут рассматриваться именно графические подходы к описанию процессов, так как они себя хорошо зарекомендовали и их можно эффективно использовать для оптимизации деятельности организации.

ОПИСАНИЕ ОКРУЖЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Первый шаг описания бизнес-процесса — описание его окружения, которое представляет совокупность входов и выходов бизнес-процесса с указанием поставщиков и клиентов. Поставщики и клиенты процесса могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренними поставщиками и клиентами являются подразделения и сотрудники компании, которые взаимодействуют с данным процессом.

Пример 1

В бизнес-процессе «Поиск, подбор и прием сотрудника в штат компании» входом является заявка на подбор сотрудника, поступающего из профильного подразделения, которое в данном случае является внутренним поставщиком процесса. Выходом процесса является принятый на работу сотрудник, который направляется в данное профильное подразделение, и в этом случае профильное подразделение одновременно является и внутренним клиентом бизнес-процесса.

За счет четкого обозначения входов, выходов, поставщиков и клиентов горизонтальное описание бизнес-процесса позволяет более точно представить бизнес-процесс и его границы. В этом и заключается одно из его преимуществ перед вертикальным подходом.

Пример 2

В одной компании было осуществлено вертикальное описание деятельности, в рамках которого был сформулирован перечень процессов и работ, реализуемых в компании. Среди данных бизнес-процессов был процесс, который назывался «Комиссионирование». Новые сотрудники, приходящие в компанию, долго не могли понять, что это за бизнес-процесс. Интересно, что и сотрудники, проработавшие несколько лет в данной организации, путано и по-разному объясняли его структуру.

Для вертикального описания деятельности это считается вполне естественной ситуацией, так как только одним названием невозможно четко определить бизнес-процесс. Когда данная организация применила горизонтальное описание, в рамках которого было описано окружение этого процесса, то оказалось следующее. Входом бизнес-процесса «Комиссионирование» была заявка на набор заказа, которая поступала от внутреннего поставщика процесса — отдела сбыта. Выходом этого процесса является собранный заказ, внутренним клиентом которого был отдел доставки, далее доставлявший заказ внешнему клиенту. Сейчас можно догадаться, что бизнес-процесс «Комиссионирование» представляет собой набор заказа для клиента и что этот процесс происходил на складе. Только описание входов и выходов позволяет точно и конкретно описать границы бизнес-процесса, и зачастую без горизонтального описания бизнес-процессов в сложных ситуациях обойтись практически невозможно.

КЛАССИФИКАЦИЯ ВХОДОВ И ВЫХОДОВ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При описании окружения бизнес-процесса приходится его входы и выходы делить на два типа: первичные и вторичные. В результате такого деления получаются первичные и вторичные входы, а также первичные и вторичные выходы.

Это делается для того, чтобы не нарушать принцип Парето 20 на 80. Дело в том, что когда описывается окружение бизнес-процесса, количество различных входов и выходов оказывается очень большим, в результате чего и описанное окружение получается чрезвычайно громоздким и насыщенным. На это уходит много времени и сил, и при этом малосущественная для анализа и принятия решения информация будет без необходимости затруднять видение, что в дальнейшем может привести к неуспешности проекта по оптимизации деятельности компании. Для того чтобы отделить существенное от несущественного, используется деление входов и выходов бизнес-процесса на первичные и вторичные. Чтобы провести такое разделение, нужно воспользоваться определениями, приведенными в таблице, и примерами.

Характеристики первичных и вторичных входов и выходов бизнес-процесса

Первичный вход — это вход, который инициирует начало бизнес-процесса. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» заявка на набор заказа является первичным входом. В данном процессе наборщицы, которые набирают заказ, используют тару, которая тоже является входом, но это вход вторичный, он не инициирует бизнес-процесс.

При описании бизнес-процесса нужно сделать акцент на первичные входы и показать их. Про вторичные входы можно забыть. Они будут автоматически описаны при дальнейшей детализации процесса, так как на более низком уровне найдутся операции, для которых данные входы являются первичными.

То же самое относится и к выходам. Первичным выходом называют такой выход, ради которого процесс существует. В примере с бизнес-процессом «Комиссионирование» первичным выходом является собранный заказ. При выполнении данного бизнес-процесса имелись и другие выходы. Если складская ячейка, содержащая определенную товарную позицию, оказывалась пуста, то наборщица информировала об этом складских рабочих, в чьи обязанности входит бизнес-процесс «Подпитка ячеек». Эта информация также является выходом, но этот выход не первичный для бизнес-процесса «Комиссионирование», ради него процесс не существует. Следовательно, он является вторичным.

Данный инструментарий первичности-вторичности нужно использовать для того, чтобы упростить, ускорить и повысить качество работ по описанию и оптимизации деятельности компании. Правило его использования следующее: при описании окружения бизнес-процесса нужно сделать акцент на описание его первичных входов и выходов; вторичные входы и выходы нужно описывать на более детальном уровне, когда найдутся подпроцессы, для которых эти входы и выходы станут первичными.

КЛАССИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

После описания окружения бизнес-процесса наступает очередь описания его внутренней структуры. При вертикальном описании были показаны работы, из которых бизнес-процесс состоит. На этапе горизонтального описания описываются взаимодействия между работами, включая материальные и информационные потоки.

В настоящее время существует несколько десятков подходов, или стандартов, описания бизнес-процессов — ARIS, IDEF0 и др. При этом перед людьми, желающими освоить навыки описания и оптимизации бизнес-процессов, часто встает трудная задача: разобраться во всем этом многообразии и принять окончательное решение о том, какой стандарт в данной ситуации использовать.

Кажущаяся на первый взгляд сложность описания бизнес-процессов преувеличена. Классическая технология описания бизнес-процессов, которая была разработана на заре рождения процессных технологий управления, достаточно проста и состоит всего лишь из двух стандартов описания бизнес-процессов — DFD и WFD. Большинство других современных стандартов, несмотря на другие названия, представляют разновидности и дополнения двух классических подходов DFD и WFD.

Согласно классическому подходу стандарт DFD, который расшифровывается как Data Flow Diagram, представляет собой диаграмму потоков данных, которая используется для описания бизнес-процессов верхнего уровня. В свою очередь стандарт WFD расшифровывается как Work Flow Diagram и представляет собой диаграмму потоков работ, которая используется для описания бизнес-процессов нижнего уровня. У диаграммы потоков работ имеется и другое название — диаграмма алгоритмов. Давайте рассмотрим два этих стандарта, составляющих классическую методологию описания бизнес-процессов.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММ ПОТОКОВ ДАННЫХ - DFD

На диаграмме потоков данных показываются работы, которые входят в состав описываемого бизнес-процесса, а также входы и выходы каждой из работ. Данные входы и выходы представляют собой информационные либо материальные потоки. При этом выходы одной работы могут являться входами для других.

Входы и выходы, которые были показаны при описании окружения бизнес-процесса (см. рис. 1), являются внешними. Внешние входы на DFD-схеме поступают извне от поставщика процесса, а внешние выходы уходят наружу к клиенту процесса. При построении DFD-схемы бизнес-процесса их нужно перенести со схемы окружения процесса на DFD-диаграмму. Для окончательного описания бизнес-процесса остается описать только внутренние информационные и материальные потоки. Каждый из них является выходом одной из работ и в то же время входом для другой (рис. 2).

При построении DFD-схемы бизнес-процесса нужно помнить, что данная схема показывает материальные и информационные потоки и ни в коем случае не говорит о временной последовательности работ. В большинстве случаев временная последовательность работ совпадает с направлением движения потоков в бизнес-процессе. В общем случае это неверно, так как могут быть случаи, подобные примеру, приведенному на рис. 3.

В данном примере вторая работа по времени начала выполняться раньше первой работы, но документ движется от первой работы ко второй. Именно поэтому стандарт DFD целесообразен для описания бизнес-процессов верхнего уровня или макропроцессов, когда в общем случае невозможно указать временную последовательность работ, так как все работы выполняются одновременно или существует несколько вариантов различных последовательностей, которые к тому же могут зависеть и от различных точек зрения. Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса, приведенный на рис. 4.

Если компания использует схему работы «на склад», то на вопрос, что происходит раньше — закупка продукции или ее продажа, могут быть даны два ответа в зависимости от двух различных ситуаций. Если конкретный продукт имеется на складе, то его закупка по времени происходит ранее, чем продажа. Если при обращении клиента продукции на складе нет и клиент готов подождать, пока будет произведена закупка, то процесс продажи начинается по времени раньше, чем закупка, а заканчивается позже. Поэтому при описании данного бизнес-процесса и ему подобных целесообразно использовать DFD-стандарт, который не делает акцент на временную последовательность работ.

При построении DFD-схемы бизнес-процесса также нужно показать подразделения и должности, участвующие в работах процесса и отвечающие за их выполнение. Рекомендуется каждой работе присвоить номер или идентификатор, а также использовать два правила при формулировке названия работ.

Правило 1. Названия работы нужно формулировать согласно следующей формуле:

Название работы = Действие + Объект, над которым действие осуществляется.

Например, если эта работа представляет собой действие по продаже продукции, то ее нужно назвать «Продажа продукции», а еще лучше конкретизировать, что это за продукция. В данном случае «продажа» — это действие, а «продукция» — объект, над которым действие по продаже производится.

Правило 2. При формулировании названия работы нужно стараться использовать лаконичную формулировку, что повысит эффективность дальнейшей работы по оптимизации бизнес-процесса. Идеальным вариантом является случай, когда название работы формулируется при помощи 2-3 слов. В крайнем случае нужно стремиться использовать в названии не более 50 символов. В сложных случаях рекомендуется для каждого краткого названия работы сделать ее подробное описание, которое поместить в глоссарий.

При формулировании названий материальных и информационных потоков также нужно использовать подобные правила. В данном случае второе правило используется без изменений, а первое правило выражается следующей формулой:

Название потока = Объект, предоставляющий поток + Статус объекта.

Например, если речь идет о продукции, которую отгрузили клиенту, то данный поток нужно сформулировать следующим образом: «Продукция отгруженная» или «Продукция, отгруженная клиенту». В данном случае «продукция» — это объект, представляющий поток, а «отгруженная клиенту» — статус объекта.

ПОСТРОЕНИЕ СЕТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В проекте по описанию и оптимизации деятельности организации целесообразно разработать DFD-схему на самом верхнем уровне — уровне компании в целом. При выделении бизнес-процессов разрабатывается дерево бизнес-процессов, в котором процессы классифицируются как основные, обеспечивающие и управленческие. Основными задачами данной классификации являются облегчение работы по выделению процессов, снижение вероятности пропуска важных процессов, а также наглядное представление выделенных бизнес-процессов, разбитых на небольшие группы.

Другое наглядное представление бизнес-процессов компании — сеть процессов, которая представляет DFD-схему, построенную на основе бизнес-процессов, составляющих дерево.

При построении окружения бизнес-процесса были описаны входы и выходы. Вход и выход каждого бизнес-процесса соответственно является выходом и входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, с которым взаимодействует организация. Взаимодействия между бизнес-процессами, составляющими дерево, показываются с помощью сети процессов (рис. 5).

Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети процессов не показывается для того, чтобы не загромождать модель. В отличие от дерева бизнес-процессов сеть процесса дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из бизнес-процессов, например документ, нигде далее не используется, то есть не является входом для другого бизнес-процесса или внешнего субъекта, то это означает следующее: описанный выход бизнес-процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого данный выход является входом, и доработать схему окружения этого бизнес-процесса.

На практике сеть процессов часто называют сетью или схемой взаимодействия бизнес-процессов. Отличие сети процессов от классической схемы DFD состоит в том, что на сети нужно показать внешние субъекты, с которыми взаимодействуют бизнес-процессы компании, — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 6 приведен пример сети бизнес-процессов для производственной компании.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

При построении DFD-схемы бизнес-процесса необходимо использовать правило «7», согласно которому нужно выбрать такой уровень абстрагирования и детализации, при котором схема бизнес-процесса будет состоять в среднем из семи работ. Использование большей детализации и соответственно количества работ приведет к значительному усложнению схемы и снижению возможности проведения качественного анализа бизнес-процесса. Это вызвано тем, что человек может эффективно оперировать не более чем семью различными объектами. Использование небольшой детализации и меньшего количества работ на схеме бизнес-процесса приведет к тому, что работы будут излишне укрупненными, и это также уменьшит возможность проведения их качественного анализа и оптимизации.

В случае если для достижения целей оптимизации бизнес-процесса требуется большая его детализация, то ее нужно сделать посредством проведения декомпозиции работ, составляющих процесс. Для этого каждую или некоторые работы процесса рассматривают как подпроцесс и описывают в виде отдельной схемы бизнес-процесса второго уровня (рис. 7).

При классическом подходе описания бизнес-процессов для разработанной схемы второго уровня может использоваться как DFD-, так и WFD-формат описания в зависимости от уровня и глобальности работы. Если работа глобальна и ее невозможно представить в виде временной последовательности более мелких работ, то используют DFD-стандарт ее описания. В противном случае работу целесообразно описать посредством WFD-модели.

В случае необходимости работы на схеме процесса второго уровня могут быть декомпозированы на схемы бизнес-процессов третьего уровня и т.д. Декомпозиция бизнес-процесса должна продолжаться до тех пор, пока не будут достигнуты цели его описания. В данном случае удобно использовать понятия «вложенный процесс» или «подпроцесс». На рис. 7 процессная схема работы 3 является вложенным процессом или подпроцессом процесса верхнего уровня. Аналогичным образом процессные схемы работ 3.1 и 3.4 являются вложенными процессами или подпроцессами процесса второго уровня.

В итоге описание бизнес-процесса представляет собой иерархически упорядоченный набор DFD- и WFD-схем, в котором схемы верхнего уровня ссылаются на схемы нижнего уровня. При этом схемы DFD, используемые на более высоких уровнях, декомпозируются или ссылаются на схемы DFD и WFD. Схемы WFD, используемые на более низких уровнях, декомпозируются или ссылаются только на схемы WFD.

ПОСТРОЕНИЕ ДИАГРАММЫ ПОТОКОВ РАБОТ - WFD

При описании бизнес-процессов нижнего уровня используются несколько иные процессные схемы — WFD. На этих схемах появляются дополнительные объекты, с помощью которых описывается процесс: логические операторы, события начала и окончания процесса, а также элементы, показывающие временные задержки (рис. 8).

С помощью логических операторов, которые еще называются блоками принятия решений, показывается в каких случаях процесс протекает по одной технологии, а в каких — по другой. Например, с помощью данных элементов можно описать ситуацию, когда договор, стоимость которого меньше определенной суммы, согласуется одной группой сотрудников, а договор с большей стоимостью согласуется по более сложной технологии или цепочке, в которой участвует большее количество сотрудников.

С помощью событий начала и окончания процесса показывается, когда процесс начинается и когда заканчивается. Для жестко формализованных бизнес-процессов, например, таких, как бюджетирование, в качестве событий может выступать время.

В случаях когда описание бизнес-процесса проводится с целью его дальнейшей временной оптимизации, используют элементы задержки времени, которые показывают места, в которых между последовательно выполняемыми работами имеется временной разрыв. В данном случае последующая работа начинается только через некоторое время после завершения предшествующей.

В классическом подходе WFD на данной схеме не показывают документы. Эти схемы используются для описания процессов нижнего уровня, содержащих детальные работы, по названию которых понятно, что является входом и что — выходом.

Отличительной особенностью WFD-диаграммы является то, что стрелки между операциями бизнес-процесса обозначают не потоки объектов (информационные и материальные), а потоки или временную последовательность выполнения работ.

Итак, с помощью двух классических схем — DFD и WFD — можно описать подробно все бизнес-процессы компании.

С.М. Ковалев, генеральный директор компании «БИТЕК», В.М. Ковалев, ведущий консультант компании «БИТЕК»

Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на какие вопросы должна отвечать схема и придерживаться алгоритма создания. Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать – эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо . компании – платформа, с которой необходимо начинать.

Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного))))

Схема бизнес процесса – инструкция для нетерпеливых

1 – Задайте границы процесса

Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

2 – Нарисуйте основные блоки процесса

Расположите основные блоки (подпроцессы, операции) , в том порядке, в котором они выполняются.

Не усложняйте схему на данном этапе. Отобразите блоки так, будто процесс выполняется идельно.

3 – Добавьте развилки и другие события

А вот теперь пора немного усложнить. Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями.

4 – Обозначьте роли участников процесса

В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие – роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников. Из набора ролей складывается должность.

По необходимости добавляйте недостающие операции.

5 – Разместите на схеме документы

Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе. Электронное письмо, доклад, презентация, СМС – все это документы.

Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. По необходимости.

6 – Добавьте используемые программы и базы данных

Процесс должен отражать, какие программы и базы данных в нем используются.

7 – Расположите инструменты и материалы

Если в процессе используются инструменты и/или материалы, это также нужно отобразить. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса. Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант – составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов. В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе.

8 – Определите показатели эффективности в бизнес-процессе

Расположите на схеме бизне-процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.

9 – Свяжите полученную схему с другими процессами

Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами. Обратите внимание – необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются.

10 – Проверьте полученную модель бизнес-процесса

В принципе, схема готова. Схема бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

• С чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс?
• С какими процассми он связан? Чем обменивается?
• Какие операции выполняются? В каком порядке?
• Кто выполняет операции в процессе?
• Какие документы используются и появляются в процессе? В каких операция эти жокументы используются/появляются?
• Какие интсрументы, материалы, ПО и базы данных используются в процессе и в каких операциях?
• Какие показатели эффективности и где именно фиксируются в бизнес-процессе?

Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна.
Схема бизнес-процесса должна быть понятна «человеку с улицы».
Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни.

Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов. Оставайтесь на связи.