Разработанной Кимом Камероном и Робертом Куинном на материале западных организаций. При многократном практическом использовании автором данной технологии она зарекомендовала себя как наиболее ресурсосберегающая, целостная и наглядная.

При всем видимом различии западных и отечественных организаций бросается в глаза то общее, что делает их сходными. Организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменения организаций должны осуществляться соразмерно глубине и быстроте изменений окружающей среды. Условия, в которых функционируют организации, требуют ответной реакции, при отсутствии которой организация прекращает свое существование.

Работа с этой методикой помогает выявить теоретические основы типологии организационных культур, выяснить, как построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей, определяющих тот или иной тип организации.

Данная конструкция базируется на измерении и соотнесении организационных показателей, характеризующих фактический уровень состояния главных индикаторов эффективности организации. При этом данные индикаторы – это стержневые ценности организации, средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, тех элементов, которые образуют ее организационную культуру и по которым можно вынести суждение о компании.

Ключевыми критериями стали 39 индикаторов, которые составили определяющий набор измерителей организационной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установления определенных образцов, или группы индикаторов, характеризующих определенные типы корпоративной культуры организаций.

«Эти индикаторы позволили выделить два основных измерения, одним из которых стало отражение критериев, подчеркивающих характеристики уровня гибкости, дискретности и динамизма в сравнении с уровнем стабильности, порядка и контроля…

Второе измерение – критерии эффективности, определяющие уровень внутренней ориентации, интеграции и единства наряду с уровнем внешней ориентации и соперничества. Таким образом, некоторые организации могут достичь максимальной эффективности в случае, если они обладают характеристиками внутренней гармонии. Другие же – если фокус их деятельности настроен на взаимодей ствие или конкуренцию вне их собственных границ» (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема измерений организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну

Итак, континуум первого измерения простирается от организационной многогранности и пластичности на одном краю до организационной неколебимости и долговечности на другом.

Следовательно, одни организации могут считаться эффективными, если они отличаются способностью быстрой адаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организаций постоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества, путей оптимизации технологии производства и изменения ассортимента производимых товаров или услуг. Другие организации могут стать эффективными в том случае, если их формы управления отличаются стабильностью и предсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностью и постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимых товаров или услуг.

Континуум второго измерения простирается от организационной спло ченности и согласованности на одном краю до организационной разо бщенности и независимости на другом.

Таким образом, некоторые организации могут быть эффективными, если основное внимание уделяется требованиям плавности, поступательности и бесперебойности работы всех функциональных отделов, работники которых обязаны четко следовать предписаниям и правилам внутриорганизационного устройства.

Другие же организации должны акцентировать внимание на профессиональной компетенции, способностях отдельных работников, действия которых могут повысить уровень конкурентоспособности организации на рынке и обеспечить быстроту реакции на изменение предпочтений потребителя. Индивидуально оценивая вклад каждого работника в итоговый результат деятельности организации, предоставляя возможность самостоятельного выбора оптимальной формы работы, руководство стимулирует внутреннюю конкуренцию, раскрывающую интеллектуальный и профессиональный потенциал каждого работника.

Оба рассмотренных выше измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противоречит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадраты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом. Каждому из этих квадратов было присвоено название, соответствующее его наиболее примечательным характеристикам: клан , адхократия , рынок и иерархия (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Рамочная конструкция. Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Каждый квадрат представляет собой средоточие базисных допущений, ориентаций и ценностей, элементов, которые образуют организационную культуру. Рассмотрим каждый из этих типов.

Иерархическая культура. Самый ранний подход к трактовке организации в современную эпоху базировался на работе немецкого социолога Макса Вебера. Он предложил семь характеристик, со временем признанных классическими атрибутами бюрократии (правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет) . Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность. Они широко использовались организациями, главной целью которых было обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и предсказуемого выпуска продукции. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизованные и формализованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Применяемый принцип рациональности (рационального выбора) обеспечивает поступательность развития и эффективность организационной системы. А расширение сферы принципа влияния доминирует над способностью использовать инновации и организационную гибкость. Организации с такой культурой стремятся обеспечить себе стабильность функционирования и поступательность развития за счет рационализации управленческих решений, формализации административных, производственных и поведенческих норм. Стратегически важным становится вопрос соответствия и следования работников процедурам, правилам и должностным инструкциям. Пути продвижения по службе предопределяются организационной иерархией и занимаемым статусом. Стабильность и респектабельность положения работника представляет не меньшую ценность для организации, чем его компетентность. К основным проблемам данной организации, возникающим в процессе ее функционирования, можно отнести отсутствие возможности данной системы быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде и недостаток гибкости системы управления.

Рыночная культура. Другая форма организации стала обретать популярность в конце 60-х годов XX века, по мере того как компании все более оказывались перед лицом новых вызовов конкуренции. Эта форма организации в значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи. Ученые, специализировавшие ся на изучении организаций, установили альтернативный набор видов деятельности, который, как они утверждали, может служить фундаментом для обеспечения организационной эффективности. Самым важным они считали операционные издержки. Эта новая конструкция получила название рыночной формы организации. Ее внимание в основном фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулирования.

Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы являются главными установками компаний. Стержневыми целями, доминирующими в компаниях рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность. Они достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.

Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от характера и специфики стоящей перед организацией и работниками цели или задачи. Организация легко адаптируется к изменениям внешней среды.

Клановая культура получила свое название в силу своей схожести с организацией семейного типа. Формы кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплочен ностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка типичными характеристиками фирм кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что: с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников; потребителей лучше всего воспринимать как партнеров; организация действует в бизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окружение; главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий, проявлении преданности делу и преданности организации.

Такие компании отличает высокая обязательность, они делают акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придают значение высокой степени сплоченности коллектива, следованию традициям и моральному климату.

«Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить общими категориями» .

Адхократическая культура сформировалась по мере того, как мир переходил из эры индустрии в эру информации. Организации с этим типом культуры наиболее адекватно реагируют на бурно изменяющиеся внешние условия.

Основные допущения состоят в том, что новаторские и опережающие время решения – это именно то, что ведет к успеху. Организация функционирует главным образом в сфере разработки новой продукции, совершенствования услуг и подготовки к будущим экономическим прорывам. Главная задача менеджмента заключается в ускорении предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. Адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыльности, акцент ставится на предвидении будущего, допускается даже некоторая организационная анархия. Ярко выражена установка на индивидуальность, поощряется риск и предвидение будущего.

Слово «адхократия» происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях, для которых типичны неопределенность, двусмысленность.

В долгосрочной перспективе организация акцентируется на быстром росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ ство или предоставление уникальных и оригинальных продуктов или услуг .

Используя системный подход к рассмотрению феномена организации, можно утверждать, что организации – это прежде всего экономические системы, поддерживаемые и обслуживаемые социаль ной частью ее составляющих. Они наделены не только общими чертами, но и специфическими особенностями, отражающими функционирование каждой самостоятельной единицы, являющейся, в свою очередь, элементом системы более высокого уровня организации. Это дает основания полагать, что проблемы формирования и реализации модели культуры решаются дифференцированно как на макроуровне (в масштабе страны и регионов), так и на микроуровне (то есть на уровне конкретных организаций с учетом сложившихся в них моделей организационной культуры и соответствующих тенденций развития) .

Основной ресурс – умение и потенциал отдельных работников, составляющий эффективность таких организаций. Организационная структура и система управления динамичны, меняются в зависимости от кадровой расстановки по функциональным позициям.

Однако следует помнить, что данные типологии организаций «идеальны и представлены в виде цельной системы». В реальности организация не может принадлежать только к одному типу, перенимая весь комплекс свойств, характеризующих только этот тип. Это обусловливает комплекс ценностных ориентаций соответствующих им моделей организационных культур. Каждая организация должна иметь основные характеристики того или иного типа, которые будут доминировать. Но это не мешает иметь и другие, побочные факторы, причисляющие ее одновременно к другому типу организационного устройства.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание. Необходимо также сконцентрировать усилия на мерах по их актуализации и, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности организации с целью их последующей корректировки.

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Роли лидера.

Пособник

Наставник

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Развитие человеческих ресурсов.

Теория менеджмента.

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство, предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Критически важные моменты.

Управление новаторством.

Стратегическое управление.

Управление непрерывным развитием.

Роли лидера.

Новатор . Личность талантливая и созидательная, способная предвидеть изменения. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержки в этом других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость к изменяющимся условиям.

Провидец . Личность, ориентированная в будущее, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на ее возможностях и оценивающая вероятность успеха. Признак этого стиля лидерства – стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.

Критерии эффективности.

Результат на передовом рубеже.

Творчество.

Теория менеджмента.

Новаторство вынашивает новые ресурсы.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков затрат. Управление наемными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Критически важные моменты.

Управление координацией.

Роли лидерства.

Инструктор . Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор . Личность, заслуживающая доверия, надежная, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Своевременность.

Гладкое функционирование.

Теория менеджмента.

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная, активно стремящая ся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке.

Постановщик проблем . Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятий решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

Критерии эффективности.

Рыночная доля.

Достижение цели.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Конкуренция способствует продуктивности.

Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.

1. Важнейшие характеристики организации.

2. Общий стиль лидерства.

3. Управление наемными работниками.

4. Связующая сущность организации.

5. Стратегические цели организации.

6. Критерии успеха.

В оценке может принимать участие каждый сотрудник организации. Ему предлагается высказать свое мнение по шести перечисленным выше измерениям. Сотрудником заполняется следующая анкета (при соблюдении рекомендаций заполнения).

Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.

Таблица 3.1. Анкета

На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».

Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».

После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).

Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?

Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.

Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.

Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры

Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью. При этом возможно в кратчайшие сроки подобрать необходимые инструменты и способы реорганизации по каждому направлению.

Например, по результатам проведенного анализа вы можете получить следующее графическое изображение (рис. 3.4). (Фактическое состояние обозначается сплошной линией; желаемое – пунктирной.)

Рис. 3.4. Графическое изображение профиля организационной культуры

Как мы видим, вершины углов находятся сразу в двух квадратах, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о таком же уклоне в сторону рыночной модели.

При проведении разъясняющего интервью заполнивший анкету сотрудник указал следующие характеристики компании.

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Критически важные моменты.

Управление системой контроля.

Управление конкурентоспособностью.

Стимулирование активности наемных работников.

Управление обслуживанием потребителей.

Роли лидерства.

Боец . Личность агрессивная и решительная. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряются контроль и продуктивность. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.

Критерии эффективности.

Рентабельность.

Гладкое функционирование.

Рыночная доля.

Поражение конкурентов.

Теория менеджмента.

Контроль способствует рентабельности.

При этом, по мнению данного сотрудника, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры.

Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация больше похожа на семью. Лидер и глава организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Критически важные моменты.

Управление бригадами.

Управление межличностными отношениями.

Управление совершенствованием других.

Управление развитием культуры.

Стимулирование активности наемных работников.

Роли лидера.

Пособник . Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

Наставник . Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

Критерии эффективности.

Сплоченность.

Моральный климат.

Гладкое функционирование.

Своевременность.

Теория менеджмента.

Участие укрепляет преданность делу.

Остальные характеристики и объяснения примера графического изображения зависят от тех целей, которые преследует интерпретатор. Число таких характеристик может быть значительным, как будет видно из итогового описания практической значимости проведения исследования с использованием технологии OCAI.

Таким образом, опираясь на анкетные данные, можно построить графическое изображение, характеризующее положение дел в организации в целом. Также можно построить графические изображения, отражающие основные ключевые факторы внутреннего организационного устройства по шести ключевым измерениям: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха.

При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Характеристики должны отражать требуемые для определенной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики вашей организации и которая будет соответствовать по строенному вами графическому изображению.

Управление новаторством. Основа: поощрение индивидов к новаторству, расширению возможностей, творческому росту и предложению новых идей без лишних затруднений.

Поощрение других работников своего подразделения генерировать новые идеи и методы.

Помощь другим в получении ресурсов, необходимых для реализации их новаторских идей.

Свободная возможность высказаться и предложить новую идею; оказание помощи в доведении идеи до результата.

Регулярное выдвижение новых творческих идей, относящихся к процессам, продукции или процедурам своей организации.

Создание среды, в которой вознаграждаются и получают признание экспериментирование и творческий подход к делу.

Стратегическое управление. Основа: доведение до сведения сотрудников информации о перспективах и поддержка претворения их в жизнь.

Отчетливое ви?дение возможности достижений в будущем.

Постоянное подкрепление и доведение до общего сведения видения будущих членов коллектива.

Помощь сотрудникам в видении перспектив, учитывая и потенциальные возможности, и вероятные проблемы.

Разработка ясной стратегии помощи своему подразделению в деле успешного претворения в жизнь общего видения.

Влияние на воображение и эмоциональный настрой других, когда речь идет о видении будущего.

Управление непрерывным развитием. Основа: ориентирование сотрудников в их производственной деятельности на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Постоянная работа над совершенствованием процессов, которые используются для достижения желаемых результатов и поставленных целей.

Облегчение становления климата непрерывного совершенствования каждого подразделения.

Поощрение каждого сотрудника в подразделении постоянно улучшать или обновлять все, с чем они имеют дело.

Поощрение всех наемных работников постоянно совершенствоваться в выполнении своей работы.

Помощь наемным работникам своего подразделения в движении по пути улучшения всех аспектов их жизни, а не только тех, которые связаны с работой.

Управление конкурентоспособностью. Основа: поддержка способностей к соперничеству и агрессивной ориентации на превышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.

Постановка честолюбивых целей, которые побуждают подчиненных добиваться показателей деятельности, превышающих стандартные.

Усиление ощущений конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять задания на более высоком уровне, чем члены других подразделений.

Побуждение членов коллектива к достижению конкурентных показателей деятельности на уровне мирового класса в оказании услуг или производстве продукции.

Убежденность в том, что все действия трудового коллектива сосредоточены на лучшем обслуживании клиентов.

Облегчение и устранение климата агрессивности и напряжении энергии в своем подразделении.

Стимулирование активности наемных работников. Основа: мотивация и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержания их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.

Мотивация и воодушевление членов коллектива, чтобы они выполняли работу лучше.

Настойчивое побуждение к интенсивной и упорной работе и высокой производительности труда.

Наделение полномочиями членов коллектива для ускорения создания климата общей заинтересованности, который заряжает энергией каждого сотрудника.

Осуществление постоянного мониторинга сильных и слабых сторон лучших проявлений конкурентоспособности в организации и обеспечение сотрудников информацией о характере проводимых наблюдений.

Создание климата поощрения желания отдельных лиц достичь более высоких показателей деятельности, чем общие, определяемые требованиями конкуренции.

Управление обслуживанием потребителей. Основа: поддержка ориентации на обслуживание потребителей, вовлечение их в бизнес компании и предвосхищение ожиданий потребителя.

Наличие постоянных или частых личных контактов с внутренними или внешними потребителями.

Обеспечение уверенности в том, что руководство в состоянии оценить, насколько хорошо удовлетворяются ожидания клиентов.

Повышение конкуренции в каждом подразделении, поощрение других предоставлять услуги или производить продукцию, которая удивит или восхитит потребителей тем, что превзойдет их ожидания.

Обеспечение постоянного сбора каждым подразделением информации о нуждах и предпочтениях потребителей.

Вовлечение потребителей в процесс планирования и оценки работы подразделений.

Управление бригадами. Основа: поддержка эффективного, сплоченного, плавного функционирования с использованием бригадной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельности организации.

Организация людей в сплоченные, преданные делу бригады.

Обеспечение эффективного распределения информации и решения проблем в каждом подразделении.

Создание условий, в которых совершенствование и участие сотрудников в принятии решений поощряются и вознаграждается.

Обеспечение уверенности в том, что внутри каждого подразделения уделяется достаточное внимание как выполнению заданий, так и межличностным взаимосвязям.

При руководстве группой работников создание в ней атмосферы сотрудничества и позитивного разрешения конфликтов между ее членами.

Управление межличностными взаимоотношениями. Основа: поддержка эффективных межличностных взаимоотношений, включающая обеспечение обратной связи, выслушивание мнений людей и разрешение межличностных конфликтов.

Работники подразделения должны делиться своими проблемами с непосредственными руководителями. А те, в свою очередь, должны стремиться поддержать своих подчи ненных.

Подчиненные должны иметь постоянную обратную связь с руководством и быть информированными о мнении руководства об их работе. Давая негативную оценку работе сотрудников, руководство мотивирует их совершенствование, а не вызывает оборонительную реакцию или озлобление.

Руководители должны внимательно выслушивать работников, когда те делятся своими идеями, даже если руководство не согласно с ними.

Создание атмосферы доверия и открытости, демонстрация понимания точки зрения отдельных людей, которые приходят к руководству со своими проблемами или заботами.

Управление совершенствованием других. Основа: помощь сотрудникам в деле улучшения показателей их деятельности, расширения сферы компетентности и обретения благоприятных возможностей для личного развития.

Регулярное поощрение подчиненных к совершенствованию их управленческих навыков для достижения ими более высоких показателей.

Обеспечение уверенности в том, что в каждом подразделении сотрудникам предоставляются благоприятные возможности для роста и личного совершенствования.

Делегирование полномочий подчиненным с возложением на них ответственности с целью предоставления благоприятных возможностей для их роста и личного совершенствования.

Активная подготовка сотрудников к продвижению вверх по служебной лестнице организации.

Облегчение установления рабочей атмосферы, в которой сотрудники, независимо от их служебного положения, учатся друг у друга и помогают друг другу совершенствоваться.

Управление развитием культуры. Основа: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации.

Обеспечение ситуации, при которой всем наемным работникам ясны политика, ценности и цели организации.

Обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом их работа соотносится с работой других сотрудников ком пании.

Предоставление наемным работникам возможности приобретения опыта, способствующего их социализации и вхождению в культуру организации.

Достижение четкого понимания членами каждого подразделения того, что конкретно хочет от них руководство.

Учреждение в каждом подразделении ритуалов чествования и награждения, подкрепляющих ценности и культуру организации.

Управление системой контроля. Основа: поддержание уверенности в том, что системы мониторинга, процедуры, средства измерения находятся на должном уровне и обеспечивают постоянный контроль за процессами и показателями деятельности.

Пристальный контроль за тем, как справляется с делом каждое подразделение.

Уверенность в регулярности отчетности и оценок в каждом подразделении.

Установление системы контроля, обеспечивающей уверенность в постоянстве качества, уровне сервиса, затрат и продуктивности в подразделении.

Регулярная координация работы с менеджерами разных подразделений организации.

Использование системы измерений, обеспечивающей постоянный мониторинг процессов и результатов работы.

Управление координацией. Основа: усиление координации как внутри организации, так и вне ее – с внешними организациями или менеджерами, обеспечение информацией тех, кто находится вне организации.

Интерпретация и упрощение сложной информации, с тем чтобы она была доступной и могла использоваться всей организацией.

Использование рационального системного анализа управленческих решений (например логический анализ составных частей проблем), чтобы уменьшить сложность во просов.

Распределение информации вне пределов функциональных границ организации для упрощения координации.

Поддержка официальной системы сбора и обеспечения ответной реакции на информацию, которая возникает в других подразделениях организации.

Инициация и создание многофункциональных или целевых бригад, которые сосредоточивают внимание на важных организационных задачах.

Практическую значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI можно охарактеризовать следующим образом.

1. Исследование, проведенное по шести ключевым направлениям, отражает реальное положение дел в организации. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными расхождения в позиции руководства компании с мнением менеджеров, а также с точкой зрения рядовых членов коллектива в отношении ожидаемых и желанных путей и масштаба реорганизации. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графическое выражение результатов исследования получается в большинстве случаев разным, а в некоторых случаях эта разница может даже шокировать.

2. Если полученные результаты вынести на коллективное обсуждение, то дебаты помогут выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы, разницу во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех членов коллектива следует выработать единую точку зрения, общее понимание ситуации и графически отобразить идеальную модель. И именно эта идеальная модель должна стать целью работы трудового коллектива. Коллективное обсуждение результатов данного исследования поможет:

Выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие процессы в организации;

Наметить цели на ближайшее и далекое будущее;

Разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;

Определить конкретные сроки и назначить ответственных за внедрение инноваций и проведение реорганизации;

Разработать соответствующую систему контроля выполнения задач.

3. Главным является то, что данное исследование поможет сотрудникам:

Научиться ставить конкретные организационные вопросы;

Поднимать вопрос о ресурсах организации;

Даст возможность работать в команде;

Поможет более ясно понять цели и ценности организации;

Выработать общую стратегию менеджмента;

Стимулировать потребность в приобретении новых знаний;

Даст возможность проявить лидерские и интеллектуальные способности каждому сотруднику, невзирая на его статус.

4. Сопоставление результатов, полученных в ходе проведения исследования среди руководящего состава и в трудовом коллективе, даст возможность:

Определить основные потребности персонала, а также элементы стратегии управления персоналом, которые по тем или иным причинам не устраивают работников;

Сформулировать – с помощью выявленных потребностей персонала и не устраивающих его моментов – перечень организационных вопросов, которые требуют дополнительной расшифровки и объяснения для трудового коллектива;

Выявить управленческие зоны, требующие повышенного внимания и большего уровня компетенции;

Сравнить соотнесенность профиля организационной культуры и фактического стиля управления;

Разработать, основываясь на выявленных и ставших очевидными причинах конфликтов в коллективе, необходимые методы разрешения этих конфликтов;

Выработать четкую стратегию управленческого поведения для реализации необходимых изменений;

Определить зависимость личной ценностной системы от организационной.

Однако проведение одного этого исследования не может дать целостного и достоверного представления о том, какие именно меры требуется предпринять руководству организации с целью повышения ее эффективности и эффективности труда ее коллектива.

Перейдем к следующему шагу.

СТРУКТУРА РАБОТЫ :

1.Краткая характеристика организации (название, сфера деятельности, год основания, месторасположение, численность персонала, наличие филиалов, наличие сайта).

2.Краткая характеристика организационной культуры предприятия (необходимо привести примеры из деятельности описываемой организации)

2.1 Философия организации

Философия организации – это цель и ключевые ценности, лежащие в основе мышления и деятельности фирмы. Традиционно они формулируются основателями организации, создающими идеальный образ будущей компании. Главная задача – создание у потребителей и сотрудников предельно привлекательный образ, или «имидж» своего предприятия. Эти цель и ценности провозглашаются в речах основателей компаний, в официальных документах, озвучиваются менеджерами при обслуживании клиентов. В основе философии организации лежит видение руководителями образа организации:

– что должна представлять собой организация,

– почему она функционирует именно в этой сфере,

– какие обязательства она берет перед своими клиентами и сотрудниками,

– какие нормы поведения будут доминировать в межличностных отношениях.

Таким образом, философия организации есть концепция ее жизнедеятельности. Основными составляющими философии фирмы являются приоритетные цели и ценности. Сформулируйте философию своей идеальной организации, а затем кратко передайте ее в 2-3 предложениях в виде миссии. Либо запишите существующую миссию Вашей организации.

2.2 Организационные ценности и нормы

Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством. Существует довольно большое количество общих организационных ценностей, которые обеспечивают эффективное функционирование организации. К ним относятся: стабильные и надежные клиенты, сотрудники организации, ее прибыль, командный дух, внутриорганизационные отношения и др.

Каковы в настоящий момент ключевые ценности Вашей организации? Какими они должны быть по Вашему мнению в идеальной организации?

Кратко опишите принятые в организации нормы поведения, взаимоотношения с клиентами, с сотрудниками. Есть ли в организации корпоративный стандарт. Если есть – опишите его структуру. Если нет – предложите свою.

2.3 Традиции

Традиции – это те образцы порядка, отношений, мышления, деятельности и поведения, которые ввиду своей действительной (мнимой) принадлежности к наследию фирмы оцениваются ее членами положительно или отрицательно. Они складываются на основе единого критерия (стандарта) и передаются во времени как опыт, накопленный предыдущими руководителями и работниками, охраняются общественным мнением. Частью традиций являются обряды, ритуалы, направленные на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании или снятие напряжения, сглаживания разногласий и недовольства в компании. Обряды и ритуалы – это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов.

Какие традиции, ритуалы, обряды присутствуют в Вашей описываемой организации? Какие традиции Вы бы порекомендовали ввести – какие исключить?

2.4 Символика

Символы – запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Приведите логотип Вашей организации. Если у организации нет логотипа – предложите свой вариант. Обоснуйте. Символика должна обладать эстетикой, выразительностью, выражать определённый смысл и значение, способствовать привлечению внимания и усилению определенного воздействия на людей.

Опишите фирменный стиль (цветовая гамма, интерьер, фирменная одежда и т.д.) Прокомментируйте уже существующий в Вашей организации фирменный стиль. Предложите свои рекомендации по оптимизации.

2.5 Организационные коммуникации и фольклор

Под организационными коммуникациями подразумеваются формальные и не формальные источники распространения информации. Частью организационных коммуникаций являются рассказы, истории, которые обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т. д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы – рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги – исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.

Легенды – пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки – полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Язык общения (сленг). Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее ценностей.

Приведите примеры организационных коммуникаций Вашей организации. Приведите примеры сленговых выражений, используемых сотрудниками Вашей организации, что означают эти выражения?

2.6 Стиль руководства и общения

Стиль руководства – это способ делового общения между руководителем и подчинёнными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия, и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

Опишите стиль руководства принятый в Вашей организации. Обоснуйте плюсы и минусы данного стиля. Приведите свои рекомендации.

2.7.Социально-психологический климат

Социально-психологический климат – это система взаимоотношений сотрудников внутри коллектива.

Опишите социально-психологический климат своей организации. Приведите примеры конфликтных ситуаций. Предложите свои рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

3. Типология организационной культуры. Необходимо определить тип организационной культуры на основе методики «Типология корпоративных культур» по Ч.Ханди.

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

1. «Культура власти» («культура Зевса»)

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона»)

3. «Культура задачи» («культура Афины»)

4. «Культура личности» («культура Диониса»)

Инструкция:

В анкете содержится 15 утверждений, каждое из которых имеет четыре продолжения. Вы должны по каждому утверждению проранжировать варианты продолжения, оценивая степень их соответствия реальному состоянию дел в Вашей организации (колонка № 1) и степень соответствия Вашим личным предпочтениям (колонка № 2). (реальное и идеальное).

Колонка № 1 (реальное положение дел в организации) – по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует ситуации в организации. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия ситуации в организации.

Колонка № 2 (Ваши личные предпочтения) – так же по каждому из 15 утверждений: оценка 4 ставится против того продолжения утверждения, которое больше всего соответствует Вашим личным предпочтениям. Оставшиеся продолжения получают оценки 3,2,1 по убыванию степени их соответствия Вашим личным предпочтениям.

Опросник:

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению .

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии .

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.

44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.

Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Задачи диагностики: описание состояния, прогнозирование ситуации, поиск путей решения текущих и возможных проблем

Этапы организационной диагностики (Разработка модели диагностики , сбор информации о фактическом состоянии организации (интервью, анкетирование, личностные тесты, наблюдение, анализ документов, анализ данных) выявление причинных, представление результатов диагностики ) Инструменты организационной диагностики: Бенчмаркинг - анализе чужого опыта, с внедрением лучших наработок, Экспертная оценка , Ретроспективный анализ , Мониторинг рисков , Структуризация проблемного поля организации . Методы: 1) методы феноменологизации и концептуализации ; позволяет произвести предварительную работу по выделению интересующих нас проблем 2) методы исследования и диагностики ; наблюдение, опрос, эксперимент, анализ.3) методы обработки и интерпретации перевод чисел и закономерностей в понятия и суждения. 4) методы коррекции и терапии ; позволяют улучшать умения, навыки, поведения людей 5) методы мотивирования и управления ; 6) методы обучения и развития ; 7) методы конструирования и творчества . позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для решения конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения

45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.

Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Организация-сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На орг. культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.Формирование:1 .определения миссии и задач организации;2. введение системы бонусовой премии для работников предприятия.3. создание табеля учета рабочего времени.4. для новичков разрабатывается специальная брошюра, в которой описывается история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.5. должны проводиться еженедельные планерки.6. проведение развивающих занятий (в рамках тренинга) по рабочим вопросам.7. создание информационных стендов на каждом объекте предприятия. Главным фактором успешного формирования культуры предприятия является непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.Методы поддержания орг.культуры: 1.Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;3. Моделирование ролей, обучение и тренировка;4. Критерии определения вознаграждений и статусов;5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;6.Организационные символы и обрядность.Методы изменения культуры организации:- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;-изменение стиля управления кризисом или конфликтом;-перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;-изменение критериев стимулирования;-смена акцентов в кадровой политике;-смена организационной символики и обрядности.Подготовительный этап изменений включает:- осознание необходимости изменения-определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;-определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;-определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;-выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

Диагностика трудовой мотивации персонала

Каждый работник имеет уникальные потребности, ценности и мотивы, которые необходимо учитывать при разработке мотивационной системы организации. Чтобы их обнаружить, в организации проводится диагностика трудовой мотивации персонала.

В результате диагностики для каждого работника определяется соотношение базовых типов мотивации. В итоге весь персонал может быть разделен на определенные категории, которые наглядно показывают различия в мотивации сотрудников.

Знание структуры трудовой мотивации позволит менеджерам решать непростые задачи управления человеческими ресурсами, такие, как

Формирование кадрового состава;

Разработка видов и форм стимулирования, включая оптимизацию оплаты труда персонала;

Обучение работников;

Организация труда;

Внутрифирменные коммуникации.

Основные цели проведения диагностики трудовой мотивации:

1. Повышение управляемости и конкурентоспособности организации.

2. Формирование и развитие ключевых компетенций, обеспечивающей достижение целей организации.

3. Создание условий для реализации стратегии организации.

4. Рост производительности и эффективности организации.

5. Повышение лояльности и удовлетворенности персонала.

Этапы выполнения диагностики трудовой мотивации:

1. Анкетирование руководителей и сотрудников.

2. Обработка данных.

4. Оформление и представление отчета.

Организационная культура - совокупность коллективно разде­ляемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организа­ции. Объединяет в одно целое культуры различных подразделений, групп, сфер деятельности. Выполняет охранную, интегрирующую, регулирующую, адап­тивную, ориентирующую, мотивирующую функции, а также формирует имидж организации. Организационная культура присутствует в любой организации, задает ее уникальность и неповторимость.

Цели диагностики организационной культуры:

1. Изучение культурных особенностей организации.

2. Выявление корпоративных ценностей, правил и норм поведения.

3. Оценка культурных "разрывов", анализ соответствия культуры и стратегии компании.

Этапы выполнения диагностики организационной культуры:

1. Анализ стратегических и оперативных целей организации.

2. Диагностика индивидуальных ценностей персонала.

3. Диагностика организационных ценностей компании.

4. Построение профиля организационной культуры.

5. Оформление отчета и презентация результатов диагностики для руководителей компании.

Методы диагностики:

1. Глубинное интервью.

2. Анкетирование персонала.

3. Коллективная самодиагностика.

4. Диагностическое наблюдение.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение организационной диагностике. Содержание организационной диагностики.

2. Перечислите цели организационной диагностики.

3. Методы организационной диагностики.

4. Результаты организационной диагностики.

5. Что такое технология Assessment Center?

6. Перечислите основные процедуры организационной диагностики.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ШАБЛОН ПОЛОЖЕНИЯ О ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

УТВЕРЖДАЮ

Зам.генерального директора

Ф.И.О.