Система контроля принятия управленческих решений. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений. Обязательность исполнения законных требований органов контроля
Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.
Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.
Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.
Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.
Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.
Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.
Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.
Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.
В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:
предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.
Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.
Лекция 5 Сущность и виды контроля реализации управленческих решений
План лекции
1. Контроль, его содержание и задачи
2. Виды и принципы контроля
3. Требования, предъявляемые к контролю
4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации
Вопрос 1. Контроль, его содержание и задачи
Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически результаты принятых решений и их отклонения от установленных стандартов, с другой - следить за ходом их выполнения и оценивать результаты.
Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения от их выполнения в ходе реализации значительны.
Во всех случаях цель контроля состоит в том, чтобы выявить фактическое положение дел, сопоставить его с проектными целями и задачами, беспристрастно оценить сложившуюся ситуацию и в случае необходимости скорректировать ее должным образом.
Задачи контроля можно объединить в две группы: общие и частные. В первом случае контроль охватывает все стороны деятельности контролируемого объекта, а во втором - какие-либо отдельные его стороны (достоверность отчетных данных, использование средств по целевому назначению, финансовую деятельность и др.).
Установление рациональных задач и создание системы их успешного контроля невозможны без предварительной разработки предполагаемых к исполнению целей, стандартов и вопросов финансового обеспечения. При этом возможная область количественных оценок должна быть достаточно обширной, чтобы прогнозы могли быть измерены и признаны достоверными.
Если отсутствует реальная возможность измерения степени выполненной работы, контроль становится невозможен. Измерение степени достижения цели (решения поставленной задачи) позволит установить, соблюдены ли установленные стандарты или нет. Важно определить норму допустимого отклонения от стандарта с учетом воздействующих на это факторов. Вместе с тем следует определить, какая информация имеет приоритетное значение для осуществления контрольной деятельности. В связи с этим необходимо принимать превентивные меры, чтобы предупредить возможные попытки сокрытия от руководства негативных фактов.
Для эффективного контроля немаловажен продуманный выбор объекта контроля - предприятия, отдельных его подразделений, либо неких этапов, процессов, технологий. Объектами контроля могут быть элементы системы управления, качество работы отдельных руководителей и др. Выбор мотивов и средств контроля в решающей мере обусловлен сложностью объектов контроля (к примеру, разнообразием входных и измеряемых сигналов) и функциональным содержанием контролируемой деятельности.
Основными задачами контроля являются: контроль реализации управленческих решений и предупреждение возникновения кризисной ситуации.
Необходимость контроля реализации управленческих решений обусловлена множеством причин.
Неопределенность - основная причина необходимости контроля, которая, являясь неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопределенности:
временной интервал между принятием и реализацией решения -между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной ее модели, которое всегда недостаточно полно;
персонал организации – исполнители принятых решений, это люди, а не машины.
Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений при неэффективном взаимодействии различных подразделений внутри организации, неправильно понятом задании, наконец, если исполнитель заболел или перешел на сторону конкурента и т.д. Насколько удачны модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма лица, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся принятому решению.
Предупреждение возникновения кризисной ситуации происходит вследствие надежной системы контроля, так как отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы и действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.
Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководитель может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Вопрос 2. Виды и принципы контроля
А) Виды контроля
Любая функция управления может быть эффективной только при наличии эффективно действующей системы контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, неприятная, однако, для работников организации.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что он должен быть всеобъем лющим Контроль не может оставаться прерогативой исключительно руководителя, назначенного контролером, и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять кон троль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль-это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они, как таковые, позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации.
Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении
Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:
в области человеческих ресурсов - достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работников состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятное и привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров им плат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания нужно пополнить и какие навыки еще выработать руководящему составу, рядовым исполнителям, прежде чем приступить к фактическому исполнению своих обязанностей, Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно;
в области материальных ресурсов - осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;
в области финансовых ресурсов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет – механизм предварительного контроля в том смысле, что дает уверенность в том, что, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. В бюджетах устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения определенных видов работ, направленных на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь – это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути в решении поставленных перед ней задач.
Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:
Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;
Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактические результаты надо измерять точно и объективно.
Б) Принципы контроля
Для эффективного контроля процесса решения задач, достижения целей на контролируемом объекте рекомендуется руководствоваться такими принципами, как:
опора на оценочную систему , содержащую основные показатели, которые характеризуют ход контролируемой деятельности, и позволяющую измерять выполненную работу;
объективность - свобода от каких-либо внешних воздействий и собственных пристрастий (предвзятости);
определенность (конкретность), означающая недопустимость противоречащих друг другу воззрений на понимание сути и задач контролируемой деятельности;
непрерывность, обязывающая рассматривать контроль как деятельность, осуществляемую на постоянной основе;
действенность, что предполагает наличие механизма для устранения обнаруженных недостатков и использования (распространения) без задержек позитивных результатов контроля;
своевременность - лучше с определенной долей достоверности знать о вероятных ошибках, чем быть абсолютно уверенным в том, что они уже допущены;
экономичность - издержки по осуществлению контроля не должны превышать величину, получаемую в результате контрольных действий;
взаимосвязь принципов , т. е. они должны дополнять друг друга, не допуская коллизий их функционального содержания;
обратная связь между субъектом и объектом контроля, являющаяся важнейшим средством заблаговременного обнаружения(выявления) причин и масштаба отклонений хода контролируемой деятельности от прогнозных заданий (программ).
Вопрос 3. Требования, предъявляемые к контролю
Контроль, для того чтобы выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, должен соответствовать нескольким важным требованиям.
Требования к эффективному контролю определяются: стратегической направленностью, ориентацией на результаты, на соответствие контролируемому виду деятельности, своевременностью, гибкостью, простотой, экономичностью.
Стратегическая направленность . Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать от более важных целей. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.
Ориентация на результаты . Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важны только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.
В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
Соответствие контролируемому виду деятельности Для того чтобы, быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.
Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть, чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений, прежде чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это то, что дает необходимую информацию соответствующим работникам до того, как разовьется кризис.
Гибкость Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов бывают редко сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 видов различных товаров, должна использовать методы контроля запасов, для того чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.
Простота. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, иными словами - к потерям контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.
Экономичность . Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемой какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика - это будет стоить очень дорого.
Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые преимущества, то организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы при решении других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты.
Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, т.е. ведет к потере контроля.
Вопрос 4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации
В процедуре контроля управленческих решений есть три четко различимых этапа, а именно:
Установление плановых величин и критериев;
Сопоставление с ними реальных результатов;
Принятие необходимых корректирующих действий.
На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмотрим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов (рис. 1.).
Рис. 1. Этапы процесса контроля
Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые величины - это конкретные цели, прогресс в достижении которых поддается измерению. Эти цели, главным образом, связаны с процессом планирования.
Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить степень выполнения работы.
Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получение прибыли в размере 1 млн. руб. в 2014 г. или получение выручки от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2014 г.
Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось несделанным? Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.
Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не подлежащих количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.
Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают - найти другую работу будет достаточно трудно. Руководителю нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) для того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя - управление по наитию, которое фактически уже и не является руководством, а просто реакцией на ситуацию, вышедшую из-под контроля.
Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап процесса контроля управленческих решений состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от установленных планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий по дальнейшему принятию решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается в определении величины отклонений, измерении результатов принятого решения, передаче информации и ее оценке.
Определение величины допустимых отклонений от плана - вопрос кардинально важный. Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля ее выполнения, а не на реализацию самой программы.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого руководителями и другими работниками на сбор, передачу и анализ управленческой информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании ме тода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений фактических результатов от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось выполнить установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, какую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения плановой величины.
Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.
Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Изготовитель будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства если будет каждый день пересчитывать запасы материалов. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений от запланированных.
Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги - это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться незамеченными.
Любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в частности руководителю, необходимо избегать искушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.
Информирование о планах и результатах организаций играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации информацию как об установленных плановых величинах, так и о достигнутых результатах. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Желательно также, чтобы установленные плановые величины хорошо были поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.
Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникативными проблемами. Несмотря на то, что часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.
Искажение информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда руководителя. Организации необходимо знать, кто из ее руководителей хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно в отношении руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, определить критерии и стандарты, то оценить результативность деятельности руководителя можно с минимальными искажениями и более объективно.
Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низших уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства, для того чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива руководителя. Участие широкого круга сотрудников в выработке решений и определении целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению их в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей.
Оценка информации о полученных результатах-заключительная стадия этапа сопоставления. Руководитель должен определить, получена ли нужная информация и насколько она важна. Важная информация --это та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, установленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом руководитель должен принимать в расчет риск и другие факторы, связанные с выбором того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли действовать, и если да, то как.
Реализация корректирующих мероприятий. После оценки информации о полученных результатах процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Отказ от корректирующих мероприятий . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно проходил бы в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
Устранение отклонений от плановой величины. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в организации - это результат объединенных усилий групп людей, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых,- структура организации.
Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, руководитель не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.
Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены».
Этот руководитель был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудовых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнительных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасности, ограничением права руководителя на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за этого решения об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане руководитель и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе
Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы- это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.
Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Крометого, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и руководителей достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.
Контроллинг и принятие решений. Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест производства и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц.
Основные задачи контроллинга - выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования.
Стратегический контроллинг призван оказывать помощь руководителям в принятии решений по эффективному использованию преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников компании при разработке, стратегических целей и задач. Она поставляет информацию, необходимую руководству в процессе принятия и реализации решения. К основным методам контроля реализации решений в рамках стратегического контроллинга можно отнести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой опыта, анализ сильных и слабых сторон управления, стратегических разрывов, метод сценариев и т.п.
Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь руководителям в принятии решений по достижению запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли.
Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов руководителю необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказывать помощь руководителям в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.
Контрольные вопросы
1. Для чего нужен контроль реализации управленческих решений?
2.
Всегда ли необходим контроль при реализации управленческих
решений?
3. Кто осуществляет контроль?
4.
Как осуществляется контроль реализации управленческих
решений?
5. Назовите основные элементы контроля.
6. Какие существуют виды контроля управленческих решений?
7.
Какие принципы должны соблюдаться при контроле реализации
принятых планов и управленческих решений?
8. Что такое предварительный контроль?
9.
Что такое текущий контроль?
10. Что такое заключительный контроль?
11.
Какую роль играет информация в процессе обеспечения кон
троля?
12. Сформулируйте требования к эффективному контролю.
0Курсовая работа
«Организация и контроль выполнения управленческих решений»
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….. |
|
Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений……………………………………………………… |
|
1.1. Организация выполнения управленческих решений………………… |
|
1.2. Контроль выполнения управленческих решений…………………… |
|
1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений…………………………………………………………………. |
|
Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»……………………………………………………………………... |
|
2.1. Общая характеристика ресторана «Каста Дива»……………………. |
|
2.2. Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»…………………………………………………… |
|
Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»…………………………………………….. |
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….. |
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………. |
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день данная тема достаточно актуальна. Обусловлено это тем, что разработка, реализация и контроль выполнения управленческого решения - это одни из самых важных управленческих процессов. От эффективности выполнения этих функций зависит успех всего дела. Правильно разработанное и выполненное управленческое решение - это основа обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке, формирования эффективных организационных структур, рациональной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений, построения положительного имиджа предприятия и т.д. Правильное выполнение и контроль над этим выполнением управленческих решений способствует быстрому и правильному достижению стратегических целей предприятия, а так же тактических.
Цель курсовой работы - рассмотреть особенности организации выполнения и контроля над выполнением управленческих решений.
Объект исследования - управленческое решение.
Предмет исследования - процесс исполнения управленческих решений.
Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:
- Рассмотреть особенности организации исполнения управленческих решений, а также контроля над исполнением управленческих решений.
- Изучить современные методы контроля над выполнением управленческих решений.
- Рассмотреть общую характеристику ресторана «Каста Дива».
- Изучить порядок и особенности выполнения контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».
- Определить пути усовершенствования контроля над исполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива».
Глава 1. Теоретические аспекты организации и контроля над исполнением управленческих решений
- Организация выполнения управленческих решений
Организовать исполнение решения - трудное задание, которое требует знания людей, их возможностей, методов выполнения.
Если на этапе подготовки и принятия решений руководитель оперирует мнимыми понятиями, то во время выполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая очень часто отличается от идеальной. Всегда надо учитывать, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей (а организацию выполнения решения тоже надо организовать).
Проблема заключается в том, чтобы построить оптимальную структуру коммуникаций руководителей и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между стороной, которая передает информацию, и стороной, которая принимает информацию, могут осуществляться по-разному.
Можно выделить такие структуры коммуникаций, которые наиболее часто применяются :
- цепная;
- многосвязная;
- звездная;
- иерархическая.
- В цепной системе коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой конец цепи, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, отсутствует командный стиль руководства. Если нарушается связь между двумя участниками коммуникации, то такая структура распадается (рис 1).
Рисунок 1 - Цепная система коммуникаций
- В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой (рис. 2).
Рисунок 4 - Иерархическая система коммуникаций
Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.
Контроль исполнения решений является конечной стадией управления. Он принимает форму обратной связи, с помощью которого можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.
1.2. Контроль выполнения управленческих решений
После того, как началось выполнение решения, менеджер должен осуществлять контроль над ходом его выполнения.
Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения . Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.
Для контроля используется различные виды учета :
- статистический;
- бухгалтерский;
- оперативный.
Менеджер организует специальный учет хода выполнения отдельных решений.
В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный . Все зависит от объема документов, которые контролируются.
Наиболее эффективным является компьютерный контроль. Полученный для контроля документ, ЭВМ доводит до исполнителя и контролирующего лица данные о том, какие задачи взят под надзор, а затем периодически проверяет ход выполнения решения, сверяя его с полученными отчетами. При неисполнении решения в установленный срок ЭВМ немедленно сообщает об этом исполнителю и контролеру.
Периодически ЭВМ составляет для первого руководителя и его заместителей списки невыполненных задач с указанием сроков задержки и ответственных лиц. ЭВМ может контролировать неограниченное количество документов, группировать их по степени важности и срокам выполнения.
Но возможности технических средств преувеличивать не надо. Роль менеджера в организации за осуществлением контроля над выполнением решений очень велика. Здесь важно не столько констатировать задержку и кого-нибудь наказать, сколько предупредить и устранить причины задержки и все же выполнить решение, или изменить установленные сроки.
Важным средством контроля выполнения принятых решений является систематическое заслушивание отчетов по выполнению принятых решений на заседаниях коллегиальных органов (правлениях, коллегиях, президиумах, советах), совещаниях у руководителей организации, менеджеров структурных подразделений .
Создана система учета и контроля исполнения решений обеспечивает менеджера необходимой информацией, без которой невозможно осуществлять нормальный процесс управления, своевременное решение трудностей, возникающих, преодоления и устранения недостатков.
Иногда в ходе исполнения решения возникает необходимость его корректировки. Причинами этого могут быть:
- плохая организация выполнения решения;
- резкие изменения ситуации во внешней среде
- некачественная разработка самого решения и др.
Эти причины приводят к необходимости изменения уже принятого решения.
Эффективным является метод корректировки решения. Менеджер собирает совещание, приглашая на нее ответственных лиц за реализацию решения. После рассмотрения причин, вызвавших необходимость изменения решения, участники совещания делают выводы, которые стали основанием для нового решения или дополнений к принятому, как только намерения определились, и направления изменений стали понятными, менеджер принимает решение, формулируя его в виде приказа или распоряжения.
Эта форма корректировки решение обеспечивает менеджеру уверенность, что принятые изменения в решении будут поддержаны, а личное участие ответственных исполнителей в таком совещании способствует повышению их ответственности за эффективное исполнение решения в целом.
Некорректированное решение часто не выполняется и становится причиной дискредитации менеджера.
Именно от искусства менеджера зависит, как быстро он может найти новые возможности исполнения решения с внесением необходимых корректив в ранее принятое решение. Но частые и постоянные изменения принятых решений вызывают неуверенность в работе аппарата управления. При таких условиях работники аппарата могут погубить чувства инициативы.
Поэтому усовершенствованию контроля - фактической проверки исполнения, анализа практических результатов управленческой деятельности менеджер должен уделять большое внимание.
Условия эффективного контроля управленческих решений менеджера показаны на рис.5.
Последним, конечным этапом работы над управленческим решением является подведение итогов выполнения решения. Он предусматривает следующее :
- определение правильности и качества выполнения решения в целом;
- своевременность проведения предусмотренных мероприятий;
- степень участия всех работников и коллективов в выполнении решения;
- засвидетельствование фактов творческого и инициативного отношения к делу;
- сравнение затрат ресурсов с предусмотренными объемами;
- поощрение лучших исполнителей данного решения.
Рисунок 5 - Условия эффективного контроля над выполнением управленческих решений
Подведение итогов также желательно и для обобщения опыта работы, выявление и обсуждение допущенных ошибок, чтобы избегать их в дальнейшей работе.
1.3. Современные методы контроля выполнения управленческих решений
Реализация контроля происходит с помощью комплекса взаимообусловленных процедур и приемов, которые образуют методы. Методы контроля - это содержательная часть средств контроля, они подчинены получению конкретных управляемых результатов. Они необходимы для наполнения смысла форм контроля. В результате чего одни формы насыщены методами в больше степени, к примеру, контроллинг, а другие - в меньшей мере, такие как рейтинг.
К общим методам контроля относятся: оценка, сопоставление, выборка, группиров-ка, математико-статистические методы, осмотр, тест, балльный метод, моделирование .
К специфическим методам контроля относятся: ат-тестационные методы, требования, учет, метод ABC контроля, семантический метод, ранжирование, мони-торинг удовлетворенности потребителей и других за-интересованных сторон, аудит, опросы, анкетные лис-ты, бенчмаркинг, балансовый метод и множество дру-гих методов .
Методы контроля - это комплекс средств, которые обеспечивают управленцам информацию о степени и характере достижения конечных результатов, направлены они на корректирующие действия.
Рассмотрим некоторые методы немного подробнее.
Наблюдение - это один из методов исследования явлений, процессов, объектов. Цель наблюдения при контроле исполнения решений - это установить соответствие процессам деятельности предприятия с запланированными показателями.
Главные требования, которые предоставляются к наблюдению :
- однозначность замысла;
- система методов;
- объективность;
- регулярность повторения;
- понятность результатов;
- системность;
- полнота;
- гибкость.
Наблюдение может быть прямым и косвенным. Прямое наблюдение описывается тем, что процесс изучается непосредственно. Виды прямого наблюдения - это систематическое и включенное. При включенном наблюдении наблюдатель находится непосредственно в среде наблюдения. Косвенное наблюдение описывается тем, что наблюдатель об анализируемом явлении получает информацию от других лиц. К видам косвенного наблюдения относят: парное, рейтинговое, множественное. Рейтинговый метод (ранжиро-вание) — распределение наблюдаемых характеристик по возрастанию или убыванию значений свойств (ка-честв). Парное и множественное сравнения заключа-ются в операции обнаружения сходств или различий с эталоном.
Оценка - это сопоставление существующего объекта с образцом или нормой.
Важным традиционным методом оперативного кон-троля служит диспетчеризация. Она основана на цент-рализации оперативного контроля и координации управления производственными процесса-ми с целью обеспечения согласованной работы отдель-ных звеньев предприятия или группы предприятий для достижения наивысших технико-экономических пока-зателей, выполнения графиков работ и производствен-ной программы.
Бюджетирование — представляет незаменимое средство управленческого контроля исполнения дел и поручений в организациях. Его основу составляет ба-лансовый метод, обеспечивающий соотношение между доходной и расходной частями бюджетов времени, финансовых, материальных и иных ресурсов.
Бенчмаркинг — заключается в мониторинге резуль-татов деятельности и достижений в применяемой прак-тике основными конкурентами, являющимися лиде-рами в данной области.
Методы контроллинга ориентированы преиму-щественно на контроль финансовых показателей. По американской концепции (Financial Executives Institute — FEI) к задачам контроллера относятся внутрифирменное планирование, составление отчетов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой по-литики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народнохозяйственные исследования.
Глава 2. Контроль над выполнением управленческих решений в ресторане «Каста Дива»
- Общая характеристика ресторана «Каста Дива»
Ресторан «Каста Дива» - это один из лучших ресторанов Москвы. Расположен он по адресу г. Москва, Тверской бульвар, дом 26/5 и соседствует с «Турандотом», их соединяет общий флорентийский дворик.
Ресторан «Каста Дива» это общество с ограниченной ответственностью (ООО). Его учредителями являются несколько лиц, уставной капитал разделен между учредителями в определенных размерах, которые закреплены в уставе ресторана.
Целевой клиент - это группа людей, которые имеют похожие потребности по отношению конкретного продукта потребления, достаточным объемом ресурсов, а также имеют возможность и готовность покупать. Целевая аудитория ресторана - это молодые, летние менеджеры, которые имеют собственный бизнес, светские люди - состоятельные люди, которые готовы заплатить за качество обслуживания, роскошную обстановку и высококлассный сервис.
Ресторан «Каста Дива» специализируется на приготовлении национальных блюд. В меню можно найти классические и домашние блюда итальянской кухни, а также авторские новации от шеф-повара Микеле Броджиони. Уроженец Перуджи, Микеле обладает богатым 20-летним опытом работы. До «Каста Дивы» он работал в ресторанах в Сиене, Милане и Нью-Йорке, а последние 6 лет - в Москве, в других проектах А. Деллоса. Таким образом, он прекрасно знает вкусы богатой московской публики.
Организационная структура ресторана «Каста Дива» предполагает делегирование прав и обязанностей с целью разделения труда. Схема организационной структуры ресторана «Каста Дива» представлена на рисунке 6.
Шеф-повар |
Рисунок 6 - Организационная структура «Каста Дива»
Рассмотрим обязанности тех должностей, которые выполняют контроль над управленческими решениями.
Генеральный директор
Занимается оформлением документов, которые необходимы для ведения деятельности по оказанию услуг населению общественного питания.
Обязан обеспечить клиентам заведения нужную им и достоверную информации о предоставляемых услугах.
Организовывает, планирует, координирует деятельность ресторана.
Обеспечивает высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда.
Заключает договоры поставки продовольственных товаров, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации. Предоставляет отчетность о производственной деятельности, в том числе владельцу ресторана.
Представляет интересы ресторана и действует от его имени. Устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения. Принимает решения о назначении, перемещении и освобождения от занимаемых должностей работников ресторана, применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
Главный бухгалтер
Руководство осуществлением бухгалтерского учета и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.
Контролирует рациональное и экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Контроль над правильным отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций и их соответствием законодательству.
Осуществление экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат.
Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации.
Оказание методической помощи работников подразделений и служб по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа
Руководство обеспечением составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции (работ, услуг), расчетов по заработной плате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения
Руководит работниками бухгалтерии.
Менеджер
Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.
Осуществляет проверку выписанных счетов и производит расчет с посетителями.
Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.
Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.
Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.
Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.
Составляет график работы официантов, хостесов, барменов и гардеробщиков.
Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.
Шеф-повар
Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.
Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.
Составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию.
Составляет меню.
Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.
Составляет график выхода поваров работу.
Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.
Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.
Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
Проводит работу по повышению квалификации работников.
- Особенности контроля выполнения управленческих решений в ООО «Каста Дива»
Для анализа системы контроля выполнения управленческих решений сначала нужно понять, какие организационно-управленческие условия на предприятии по принятию и управлению решениями существует, а именно какой уровень организации контрольной среды на предприятии.
Рассмотрим, как распределяются полномочия на определенных этапах принятия управленческого решения (табл.1).
Таблица 1 - Распределение полномочий на определенных этапах принятия решения и его реализации в ООО «Каста Дива»
Как видно из табл.1 принятие решений в ресторане «Каста Дива» очень зависит от личностного критерия, так как по сути все самые важны и весомы решения в ресторане принимает один человек - генеральный директор.
В ресторане некоторые решения, особенно важные, закрепляются документально в идее приказов, постановлений, протоколов. Но иногда часть решений озвучивается устно, что в итоге приводит кт тому, что выполнение этих решений затягивается или они не выполняются вовсе. Контроль выполнения таких управленческих решений практически не возможен.
Не всегда в ресторане устные решения ясные и понятные, не всегда четко сформулированные. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.
Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений. То есть оцениваются результаты выполнения решения. По моему мнению, это не очень хорошо для предприятия, поскольку нет возможности откорректировать выполнение решения в процессе, если возникают проблемы определенные.
Так как уже было отмечено, большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.
На предприятии нет специального человека, который бы проводил контроль выполнения управленческих решений. Чаще всего специалист проводит контроль следующими путями: проверка положения дел на месте; беседы с исполнителями; получение необходимой информации от исполнителей; запрос и заслушивание отчетов о ходе выполнения решения; анализ статистических данных выполнения решения; в случае выявления проблем, возможно письменное оформление и корректировка хода выполнения решения.
Генеральному директору ресторана «Каста Дива» необходимо либо начать делегировать часть своих работ, либо же нанять специалиста, который будет отслеживать и контролировать выполнение управленческих решений. Ведь иногда неправильное или неполноценно выполненное решение может привести к значительным издержкам, в том числе и материальным.
В таблице 2 приведена параметры, которые характеризуют контроль выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива».
Таблица 2 - Параметры, характеризующие контроль выполнения решений в ресторане «Каста Дива»
Наименование параметра |
Существующий вариант |
|
Наличие в должностных инструкциях обязанности по выполнению функции контроля реализации управленческих решений |
||
Наличие специалистов выполняющих контроль |
||
Использование всего комплекса контроля выполнения решений |
||
Ресурсное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений |
||
Процесс функции контроля выполнения управленческих решений Установление объекта контроля выполнения управленческих решений; |
||
Продолжение таблицы 2 |
||
Управление функцией контроля выполнения управленческих решений |
||
Информационное обеспечение функции контроля выполнения управленческих решений |
Учитывая все вышесказанное, и данный таблицы 2, четко видно, что на предприятии нет как таковой системы контроля выполнения управленческих решений. Управленческая деятельность осуществляется на предприятии на уровне экстраполяции настоящих и прошлых тенденций. Выполнение управленческих решений особо не отслеживается на предприятии, это происходит крайне редко. Так же в ресторане нет четко сформулированных механизмов осуществления контроля, не отражается эта функция и в должностных обязанностях. В ресторане «Каста Дива» данный вид управленческой деятельности осуществляется по остаточному принципу.
В современных организациях функция контроля выполнения управленческих решений должна быть одной из основных, так как правильное и эффективное ее выполнение может снизить финансовые потери, сохранить и эффективно использовать ресурсы и потенциал предприятия.
Глава 3. Пути совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива»
В ходе анализа было выявлено, что в ООО «Каста Дива» часть управленческих решений не выполняется по причинам отсутствия закрепления принятых решений в виде документов. Только наиболее важные решения закрепляются в виде приказов, распоряжений.
В этой связи предлагается одновременно использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации ООО «Каста Дива».
Использование различных элементов делового общения снизит вероятность непонимания получаемой информации, а неправильная интерпретация получаемой информации приводит к неверным управленческим решениям.
При использовании одновременно и письменного, и устного каналов передачи управленческой информации достигается конструктивное взаимопонимание между различными центрами ответственности, т.е. между системообразующими звеньями системы внутреннего контроля выполнения управленческих решений.
В связи с тем, что в основном контрольные функции исполнения принятых решений сосредоточены на высшем уровне управления, в частности Генеральный директор принимает практически все решения, сам же оценивает степень их реализации, что приводит к длительности процесса контроля, высокой загрузке руководителя. Поэтому предлагается распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.
Также было выявлено, что контроль выполнения управленческих решений не всегда объективен, поэтому во избежание злоупотреблений и для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически перераспределять обязанности работников, имеющих необходимую квалификацию и допуск к ответственным видам работ.
Периодическое перераспределение обязанностей персонала в области выполнения реализации управленческих решений позволяет:
- снизить возможность длительных злоупотреблений (сговоров);
- уменьшить вероятность необнаружения ошибок благодаря взаимному контролю фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;
- снизить вероятность ошибок и повысить производительность труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;
- более гибко использовать персонал.
Было выявлено, что в основном в организации используется итоговый контроль выполнения управленческих решений, что осложняет возможность коррекции изначально принятого решения. Поэтому целесообразно усиливать превентивное начало в контроле, чтобы предупреждать возникновение отклонений, ухудшающих состояние управляемого объекта. Это позволит исключить возможные потери и затраты на приведение объекта контроля в требуемое состояние.
В связи с небольшой численностью ресторана «Каста Дива» ряд принятых управленческих решений не подвергается контролю в связи с высокой загрузкой руководителей. Поэтому предлагается внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников; обеспечить режим управления предприятием торговли в реальном масштабе времени.
Таким образом, совершенствование системы контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» путем реализации приведенных выше мероприятий приведет к более качественному выполнению принятых решений, повысит эффективность принятых решений, снизит время на весь процесс принятия и реализации управленческих решений, что может быть залогом достижения устойчивого положения коммерческого предприятия на рынке.
ЗАКЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения курсовой работы были достигнуты все поставленные задачи. В результате выполнения можно сделать следующие выводы:
Организация выполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая завершает цикл управления.
Организационно-управленческие решения могут выглядеть как приказ или распоряжение, после этого они приобретают силу закона. Много решений в организации бывает в виде устных указаний, заданий, пожеланий, руководящих директив. Главная задача руководителя заключается в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию и контроль выполнения.
Контроль - это наблюдение с целью проверки состояния выполнения решения. Он осуществляется путем учета хода выполнения, своевременно выявляет отклонения от заданной программы, дает возможность ликвидировать причины отклонения, или предупредить о намерениях несвоевременного исполнения решения.
Трудности в осуществлении контроля заключаются в том, что надо одновременно контролировать ход выполнения многих решений и распоряжений по различным показателям. Для этого в организации создается специальная система контроля исполнения решений (приказов, постановлений, распоряжений).
В современных организациях используется ручной контроль, карточный и компьютерный. Все зависит от объема документов, которые контролируются.
В ресторане «Каста Дива» нет специальной системы контроля выполнения управленческих решений. Не все решения закрепляются документально с помощью приказов, распоряжений. Часть передается устно. Это приводит к тому, что исполнители не всегда понимают, за кем закреплено выполнение этого решения, кто несет ответственность.
Также в ресторане «Каста Дива» проводится исключительно итоговый контроль выполнения решений, оцениваются результаты выполнения решения. Большинство решений принимает генеральный руководитель, он также осуществляет контроль над их выполнением по результатам реализованного решения. В силу большой загруженности генеральный директор не осуществляет всесторонний контроль выполнения решений, который мог бы способствовать лучшему и более эффективному результату. Менеджер, шеф-повар и главный бухгалтер также осуществляют контроль выполнения решения в пределах своей компетенции. Но этот контроль так же итоговый.
Для совершенствования контроля выполнения управленческих решений в ресторане «Каста Дива» было предложено:
- Использовать несколько каналов передачи информации в системе деловой коммуникации.
- Закреплять все решения документально.
- Создать информационную поддержку контроля выполнения управленческих решений.
- Распределить уровень принятия решений в соответствии уровнем полномочия лица, принимающего решение.
- Внедрить новые информационные технологии в основные управленческие процессы, что позволит повысить производительность контрольной деятельности работников.
Реализация рекомендации позволит более качественно выполнять управленческие решения, увеличить эффективность принятых решений, уменьшит время всего процесса принятия решений и их реализации, а все это может стать залогом устойчивого положения ресторана «Каста Дива» на рынке услуг общественного питания.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Анискин Ю.П. , Павлова А.М., Планирование и контроллинг: учебник. - М.: Омега-Л, 2013 - 657с.
- Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2013.- 498с.
- Блинова У. Система превентивного контроля в антикризисном менеджменте // Пробл. теории и практики управления, - 2009. - N 5. - С.114-126
- Бурцев В.В. Внутренний контроль и его основные виды: понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - № 4. - С.63-68
- Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2010, 842с.
- Дитгер X., Харальд Х. ПиК. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем.- М.: Финансы и статистика, 2008. 928 с.
- Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры / Д. Дубова // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 4. - С. 60-68.
- Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии: учеб.пособие для вузов/Л.А.Жигун. -Ростов н/Д:Феникс,2009 - 469с.
- Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М.Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2014. - 225с.
- Контроллинг как инструмент управления предприятием: под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 279с.
- Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело. 2008. - 440 с.
- Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. Управленческие решения. - М.: Омега-Л, 2009 - 523с.
- Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2009 - 672 с.
Столяров Н. Стратегическое управление и контроль. // Проблемы теории и практики управления, - 2009. - № 8 - Сфера услуг: менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Т. Д. Бурменко.- М.: КНОРУС, 2008.- 416 с
- Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 5-е изд. - М., 2012. - 447с
- Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Издательство ЭКСМО, 2009. - 544с.
- Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2012. - 338с.
Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.
Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля служат основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Главная причина необходимости контроля - это неопределенность, представляющая собой неотъемлемый элемент будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого планируется на перспективу.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый "зазор", некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется исходя из того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи способно привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.
Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.
Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля - всеобъемлющая. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.
Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. Здесь контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль проводится непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и базируется на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основной инструмент организации контроля - обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контроль обязателен после завершения работы. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.
Еще одной важной функцией заключительного контроля считается его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.
К ключевым составляющим процесса контроля относятся выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, корректирующие действия.
Актуальность темы обусловлена тем, что разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.
Разработка эффективных управленческих решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.
Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.
С позиции данной теории принятие управленческих решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.
Под управленческим решением же понимаются:
1) элемент множества возможных альтернатив;
2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;
5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
6) реакция на раздражитель.
В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.
Цель исследования – виды контроля управленческих решений.
Объект исследования – управленческое решение.
Предмет исследования – контроль управленческих решений.
Задачи , решаемые для достижения цели:
1. Рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений.
2. Определить понятие «контроль управленческих решений».
3. Определить виды контроля управленческих решений
4. .Определить инструменты и характеристики эффективного контроля управленческих решений
Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены многочисленные труды современных российских и зарубежных авторов.
Глава 1. Сущность и классификация управленческих решений
1.1. Сущность управленческого решения
Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.
Принятие решений в организации характеризуется как:
Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
Процесс взаимодействия членов организации;
Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
Часть общего процесса управления;
Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
Важно для выполнения всех других функций управления.
То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.
Вывод:
Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.
1.2. Характеристики управленческого решения как объекта классификации.
В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.
· плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;
· оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;
· организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на:
· запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
· незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).
· интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
· решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.