Многомерный опросник мотивации. Мотивационный опросник Drives. Типы мотивации сотрудников и методы его стимулирования

Мотивированные сотрудники лучше работают, а значит, приносят больше пользы компании. С помощью разработанных методик оценки и тестов можно оценить степень мотивированности персонала. Это поможет определить недочёты, исправить стратегию работы с мотивацией персонала, отобрать наиболее эффективные методы и привести компанию к успеху.

Как мотивация персонала влияет на успех компании

Сотрудник с высокой степенью мотивированности стремится к самосовершенствованию, оттачиванию своих навыков, обновлению знаний. Он постоянно повышает свою квалификацию, а значит, лучше других выполняет свою работу.

Мотивация персонала напрямую влияет на чистую прибыль компании. Заинтересованный/удовлетворённый персонал старается лучше: генерирует больше полезных идей, выполняет больше задач в определённый период. Растёт качество предоставляемых услуг/производимого товара, поэтому клиенты компании также довольны.

Затраты компании на мотивацию своих кадров возвращаются вдвойне или втройне в виде чистой прибыли: растёт количество сделок и лояльных клиентов. Сотрудники с низкой мотивацией способны увести дела «в минус». Чтобы не навредить интересам бизнеса, нужно исключить недовольство трудящихся. Для этого анализируют систему мотивации, выявляют действенные методы и исключают то, что не работает.

Анализ системы мотивации позволяет эффективно управлять кадрами, повышать производительность. Российские компании начали по примеру западных внедрять системы поощрения, чтобы удерживать ценных сотрудников. помогает отдельному члену команды достигать успеха и ведёт к успеху всю компанию в целом.

Методы анализа мотивации сотрудников

Опросник А.А. Реана

Тест ещё называют «Мотивация успеха и боязнь неудачи». Тестируемый может отвечать «Да» или «Нет». Утвердительный ответ включает как твёрдое утверждение, если тестируемый полностью согласен с тезисом, так и ответ «скорее да», если он не уверен в ответе, но больше склоняется к утвердительному ответу. Так же следует расценивать отрицание: это и твёрдое «Нет» и «скорее нет, чем да».

Тестируемый не должен долго размышлять над ответами: нужно думать быстро, отвечать сразу то, что приходит на ум. Такие ответы правдивее, откровеннее. А значит, более полезны для тестирования.

Ответы каждого специалиста компании сравнивают с ключом к тесту. Если ответы совпадают, то прибавляется 1 балл. Количество баллов суммируется. Полученное число - результат теста.

Мотивация на неудачу относится к негативному типу. Это труд во избежание наказания/порицания. У сотрудника негативные ожидания по поводу результатов его труда. Перед началом работы человек уже мысленно настраивается на неудачу: боится сделать ошибку, продумывает способы избежать ответственных поручений. О способах достижения успеха такой специалист не задумывается. Такие люди неуверенные в себе, с трудом сдерживают повышенную тревожность. Если им доверяют ответственные задания, то это провоцирует у них панику. Но одновременно такие работники проявляют ответственность.

Мотивация на удачу относится к позитивному типу. Сотрудники надеются на успех и стремятся к конструктивному результату. Испытывают потребность в достижении поставленных целей. Это ответственные кадры, которые уверены в своих силах, инициативны в делах, целеустремлённы и настойчивы на пути к успеху.

Тест В.И. Герчикова

Этот тест помогает определить мотивационный тип личности. Респондент отвечает на 15 вопросов теста. На каждый вопрос можно дать только один ответ.

Вопросы теста с 1 по 3 Вопросы теста с 4 по 6 Вопросы теста с 7 по 9 Вопросы теста с 10 по 12 Вопросы теста с 13 по 15

Согласно теории учёного, существуют два мотивационных класса:

• Избегательная мотивация. Сотрудник стремится избежать потенциальных нежелательных последствий своего поведения.
• Достижительная мотивация. Работник стремится достичь поставленных целей, его поведение соответствует целям.

К избегательному классу относят люмпенизированный тип персонала (ЛЮ). Такие работники не переборчивы: выполняют ту работу, которая есть. Соглашаются на низкую зарплату, если другие коллеги получают столько же. Имеют невысокую квалификацию, препятствуют её повышению. Имеют низкую активность и не одобряют чужую инициативу. Стремятся минимизировать собственную ответственность и приложить как можно меньше усилий в работе.

К достижительной мотивации относят следующие типы:

• Инструментальный (ИН).
• Профессиональный (ПР).
• Патриотический (ПА).
• Хозяйский (ХО).

Характеристики типов:

• ИН больше интересуется ценой, а не содержанием труда. Труд для него является инструментом для удовлетворения иных потребностей. Стремится самостоятельно зарабатывать. Не ждёт «подачек», ждёт обоснованную оплату труда.
• ПР ценит, прежде всего, интересное содержание работы. Не желает трудиться над неинтересными проектами независимо от предложенной оплаты. Ищет возможности для самовыражения, берётся за сложные задания. Стремится получить профессиональное признание.
• ПА ценит общественное признание, выделение его как незаменимого специалиста. Ему необходима идея для движения вперёд.
• ХО не боится ответственности, принимает её по собственной инициативе. Стремится действовать на своё усмотрение и избегает контроля.

Таблица 1 - Определение типов мотивации

В реальности каждая личность включает в себя несколько характеристик различных типов. Какой-то тип преобладает, другие дополняют характер личности.

Герчиков выделяет следующие формы стимулирования:

• Негативные. Выговоры, наказания, угроза увольнения.
• Денежные. Заработная плата, премии и другие надбавки.
• Натуральные. Покупка/аренда жилья/автомобиля.
• Моральные. Грамоты, доски почёта, награды и пр.
• Забота о сотруднике. Предоставление медстраховки, социального страхования, создание условий для отдыха и пр.
• Организационные. Условия и содержание работы, организация труда.
• Привлечение к совладению, управлению.

Реакция на вышеперечисленные стимулы может быть положительной, отрицательной или вообще отсутствовать.

Таблица 2 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Таким образом, отбираются те стимулы, которые применимы для конкретного типа сотрудника, и применяются на практике.

Другие способы и методы изучения мотивации

Попытки «высчитать» мотивацию напоминают стремление измерить неизмеримое. Для анализа степени мотивированности сотрудников используют разные методы: тестирование, анкетирование, проведение опросов, заполнение таблиц, организация экспериментов и другие приёмы.

Такие методы позволяют определить «обобщённые мотивы», которые повышают или снижают мотивацию.

Для изучения степени удовлетворённости сотрудников используют опросы. Это может быть интервью или анкета. Они основаны по единому принципу: из всех предложенных мотивов член коллектива выбирает наиболее привлекательные или оценивает их.

Опросы также содержат прямые вопросы: насколько работнику нравится текущая работа, отношения с коллегами, оценка стиля руководства и прочее. Для оценки мотивации менеджеров, руководителей отделов используют диагностическое интервью.

Ознакомиться с нематериальными методами мотивации сотрудников можно в этой статье:

Недостаток метода опроса в том, что многие респонденты выбирают ответ в соответствии с «правильностью», чтобы предстать в выгодном свете. Также некоторые мотивы влияют на личность подсознательно, человек не сознаёт их значимость. Плюсы метода в том, что он позволяет оперативно собрать данные у множества сотрудников.

Тесты позволяют выявить психологические качества человека. С помощью таких опросников определяют наличие или отсутствие определённых свойств личности. Если черта характера присутствует, можно выявить степень её развития. Недостаток тестирования в том, что сотрудник может намеренно выбирать те варианты ответа, которые «одобряются» руководством.

Проективные методики (интервью, кейсы, задания) направлены на выявление скрытых мотивов сотрудника. Диагностируется скрытая мотивация, о которой не догадывается, возможно, и сам испытуемый. С помощью такой методики получают сложные ответы, их сложно анализировать и структурировать. Собранные данные интерпретируются опытным специалистом.

Оценка уровня мотивированности

Для совершенствования системы мотивации используют «обобщённые мотивы», субъективные оценки от самих сотрудников и ситуативные факторы поведения. Чтобы объективно изучить мотивационное воздействие, используют три уровня оценки:

1. Уровень воззрений. Это субъективные суждения сотрудника. Например, настроение, интерес, внимание. Изучается, как сам сотрудник оценивает мотивационные факторы (отношения в коллективе, зарплата, условия на рабочем месте, возможность развиваться профессионально или строить карьеру). Методы изучения: написание эссе, опросы, тестирование, заполнение анкет.
2. Уровень действий. Изучаются результаты поведения на рабочем месте, насколько сотрудник выполняет корпоративные требования. И также важно выяснить, сотрудник придерживается правил по собственной инициативе или из-за давления руководства. Изучить, как сотрудники выполняют корпоративные стандарты, можно путём видеонаблюдения, ведения рабочих дневников, структурированного наблюдения.
3. Уровень продуктивности. Изучаются результаты деятельности: снижение издержек, повышение прибыли. Используются показатели: продажи, повышение качества, количество жалоб, текучесть сотрудников.

Как поддерживать на высоком уровне показатели компании

Чтобы не падал командный дух, нужно поддерживать мотивацию на должном уровне, подогревать интерес к работе. Способы сохранения боевого настроя команды:

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте:

• Отмечать заслуги каждого сотрудника.
• Поощрять удовлетворённость от успеха.
• Транслировать подчинённым уверенность в успехе.
• Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».
• Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.
• Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.
• Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.

Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников - значит, заложить фундамент для успеха компании.

Данный обзор посвящен вопросам и методам оценки мотивации персонала, лучшим практикам и методам оценки уровня мотивации персонала. Мы изучили литературу и выбрали десять самых интересных способов оценки.

Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации. В это статье вы найдете наиболее эффективные методы исследования уровня мотивации.

Прежде всего нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.

Оценка мотивации кандидатов:

1. Карта мотивации.

Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей . Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:

• власть - развитие
• достижение успеха - избегание неудач
• защищенность - принадлежность

В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы и ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:

Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:

• Назовите основные критерии, на которые вы обращаете внимании при выборе будущей компании для работы?
• При одинаковой финансовой мотивации, какую компанию вы выберете?
• Примеры проективных вопросов:
• Почему в одних компаниях люди работают хорошо, а в других плохо?
• Почему люди чаще всего люди увольняются с работы?
• Какие условия в первую очередь обеспечивают высокие результаты работы?

Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.

2. Тестирование.

Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.

Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.

Бланки вопросов и ответов можно найти по этой ссылке: http://psylab.info/Методика_изучения_мотивации_профессиональной_карьеры_Шейна

Очень удачным по моему мнению является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале. Более подробно здесь: https://sites.google.com/site/test300m/msi

3. Анкетирование.

Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов - это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно вас и актуален именно для вашей компании. Предложите кандидату оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов (шкалу вы определяете самостоятельно).

4. Вопросы о компании.

Меру заинтересованности кандидата в работе именно на вашем предприятии легко определить задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Если кандидат замотивирован на работу в вашей компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию о компании. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.

Оценка мотивации сотрудников:

Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.

1. Тематические опросники.

Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.

2. Метод проективных вопросов.

Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Но будьте готовы к тому, что обработка результатов займет значительное время и потребует от вас определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.

3. Тест юмористических фраз.

Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем:

• Самозащита
• Взаимоотношения полов
• Вредные привычки
• Деньги
• Карьера
• Семья
• Глупость
• Бездарность
• Социальные неурядицы

В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.

4. Коуч-анкета .

Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включите те, которые вы считаете нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий -обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.

Пример первого способа -собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае -обсудить результаты за поеданием вкусной пиццы где-нибудь в кафе. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.

Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.

Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось -поговорили и забыли, это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.

5. Написание эссе.

Этот метод по своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент -правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.

6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.

Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.

7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.

Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные -внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.

Оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что вы собираетесь использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения.

Важно правильно определить сначала в общем слабые места, так званные критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще чем раз в несколько месяцев.

Все больше компаний стали выстраивать свою стратегию и принимать решения на основе конкретных данных. Они перестали гадать о том, куда должен двигаться их бизнес, что нужно их клиентам, как мотивировать персонал. Теперь все проще. Есть данные, т.е. информация, статистика, факты — с помощью них можно понять, что конкретно нужно решать и что реально приведет к результату.

Откуда брать данные?

Есть разные способы получения данных — всевозможные исследования, анализ статистических данных, и т.д., но проще всего — спросить.

— Спросите клиентов о том, что им не нравится в вашем сервисе или продукте — и вы узнаете, что именно нужно исправить;

— Спросите пользователей о том, какую новую фишку они хотели бы увидеть в вашем следующем релизе программы или игры — и вам не надо будет затрачивать средства и труд программистов на создание чего-то, чем мало кто будет пользоваться;

— Спросите своих сотрудников о том, что их беспокоит — и вы сможете сделать их более вовлеченными в работу, просто устранив указанную проблему.

Мотивация персонала и данные

Для того чтобы успешно мотивировать людей тоже нужны данные. Постоянный поток данных позволит вам быть всегда на волне последних трендов мнения, настроений и потребностей ваших сотрудников.

Ценность таких данных очевидна. Главное преимущество данных в том, что в совокупности они позволяют видеть картину в целом. Вы узнаете что именно беспокоит ваш персонал, что вы делаете так или не так, какие слухи нуждаются в подтверждении или опровержении, вы получите много идей и предложений, вам откроется все то, что раньше проходило мимо вас.

Данные не врут, они точны и реальны. Просто начните спрашивать. Делайте это регулярно, чтобы всегда иметь данные под рукой. Проводите опросы сотрудников.

Опрос сотрудников

Итак, что же это такое и зачем это нужно?

Опрос сотрудников — это очень эффективный и малозатратный способ получения массива данных, с помощью которого руководитель не гадает, а точно знает, что происходит в компании.

Появились опросы работников почти 100 лет назад, а популярность обрели во время второй мировой войны, при попытках отслеживания уровня силы духа в войсках.

Сегодня, опрос сотрудников — уже довольно популярная практика, хотя существуют еще организации, не проводящие опросы сотрудников, не понимающие всю силу данных или не знающие, как этими данными пользоваться. Таким компаниям долго не просуществовать, т.к. у их конкурентов, проводящих опросы, есть явное преимущество.

Неэффективные опросы

Но даже среди тех, кто проводит опросы, находятся примеры полного игнорирования полученных данных или нежелание работать с ними. Сотрудники в таком случае недоумевают — зачем тогда спрашивали, если ничего не поменялось.

Или бывает часто, что опросы проводятся раз в год, что не эффективно, т.к. данные год спустя уже далеко не актуальны, а сотрудникам отвечать на десятки вопросов за раз просто неохота, и качество данных в этом случае резко падает, как и общий объем данных.

Эффективные опросы

Правильно проводить опросы регулярно , лучше всего каждую неделю. При этом спрашивать нужно «быстро», т.е. не задавать много вопросов (2-5 оптимально), и не отвлекая от рабочего процесса. Такие опросы уже имеют свое название: пульс-опросы . С помощью них можно следить за «здоровьем» компании, отсюда и «пульс» — вы замеряете пульс своей организации.

Благодаря современным технологиям, теперь можно автоматизировать процесс опроса сотрудников. Уже нет необходимости делать что-либо вручную. Пульс-опросы отсылаются каждую неделю, как и напоминания поучаствовать в них, и отчеты по каждому опросу.

Опрос сотрудников (даже одним своим фактом существования) способствует оздоровлению корпоративной культуры компаний. Ведь сотрудники понимают, что их уважают, что их хотят и готовы слушать, им дают возможность высказываться анонимно, не боясь потерять работу или испортить с кем-либо отношения. Компания и все важное, что происходит внутри нее, открывается сотрудникам, т.к. отчеты опроса видны всем. Это позволяет усилить вовлеченность сотрудников, лучше мотивировать их.

Опросы и вовлеченность сотрудников

Какова связь между опросами и вовлеченностью сотрудников? Почему опросы сотрудников позитивно влияют на их мотивацию?

Для начала давайте определим насколько важна мотивация персонала сама по себе.

Многочисленные исследования этого вопроса подтверждают:

— Мотивированные / Вовлеченные сотрудники продуктивнее (в два раза: 80% против 40%);

— Они делают и других продуктивнее;

— Они реже отсутствуют на работе;

— Они реже уходят к конкурентам;

— Они лучше обслуживают клиентов;

— Они делают свою компанию успешнее.

Вот почему важно измерять вовлеченность сотрудников, т.е. насколько они удовлетворены работой, насколько они счастливы на ней. Пульс-опрос сотрудников легко справляется с этой задачей и позволяет вам точно знать каков общий уровень мотивации в вашей компании на сегодняшний день.

Корпоративная культура, в которой принято спрашивать сотрудников о том, как им работается, в которой поощряется обратная связь, где руководство уважает мнение сотрудников — делает работников счастливее, а компанию здоровой и процветающей, потому что создается позитивная атмосфера вовлеченных в работу людей, полная взаимоуважения и понимания.

Каковы еще преимущества опросов персонала?

— Они дают возможность постоянно улучшать условия работы для своих сотрудников и тут же отслеживать влияние любых изменений на общий уровень вовлеченности сотрудников.

— Они собирают больше данных и со временем позволяют увидеть тенденции.

— Они происходят в режиме реального времени, и поэтому их данные всегда актуальны.

— Они формируют привычку делиться идеями, достижениями, а также благодарить коллег.

— Они делают коммуникацию в компании более открытой и доступной сотрудникам, что повышает их доверие и лояльность.

— Они создают условия для более интенсивного обмена знаниями и опытом.

Хочется верить, что очевидность эффективности опроса сотрудников не оставляет сомнений, но недостаточно просто проводить опрос, важно также делать это правильно.

Как проводить опрос сотрудников

Здесь подробно изложено как правильно проводить опрос сотрудников , но хотелось бы отдельно затронуть некоторые важные моменты.

Перед началом опроса

Всегда лучше подготовить людей к опросу, разъяснить как это работает, для чего это делается, какие результаты ожидаются. Перед запуском, можно всех собрать или сделать общую рассылку с целью введения сотрудников в суть дела, а также попросить их поддержать инициативу (ведь это делается в первую очередь для них) своим активным участием в еженедельных пульс-опросах. Так вы сможете создать базис, который со временем будет наращиваться.

Что именно спрашивать?

Пульс Опрос предоставляет своим пользователям серию внимательно отобранных вопросов, заготовленных к использованию в режиме «автопилота» на год вперед. Вопросы, имеющиеся в нашей базе, основаны на многолетних исследованиях ведущих организаций в сфере мотивации персонала. Вы также можете добавлять свои уникальные вопросы, удалять, либо редактировать любые вопросы и легко вставлять их в любую неделю расписания. Спрашивайте о том, что вас волнует, что даст вам четкое понимание состояния дел в вашей организации. Узнавайте о ваших сотрудниках, заинтересовывайте их, вовлекайте людей в ваше общее дело.

Действие и бездействие

Когда вы начнете получать данные и изучать их, необходимо найти возможность реализации предложений, поступающих в ваш адрес, или как минимум объяснять почему реализовать полученные предложения не представляется возможным. Важно также отвечать на ответы и комментарии, сильно волнующие сотрудников. А главное, ни в коем случае не стоит игнорировать обратную связь от сотрудников и бездействовать. Это даст противоположный эффект. Люди сначала воодушевятся, активно включатся в процесс, и если отдачи никакой не последует, они полностью перестанут доверять такому руководству и скорее всего просто уйдут туда, где к ним будет более достойное отношение.

Как быть с негативом?

Вполне возможно, что будут и негативные ответы или комментарии. В этом нет ничего страшного. Не надо думать, что они появились в жизни вашей компании из-за опросов. Если негатив проявится, значит он уже был, просто благодаря опросам, о нем узнали и вы. И всегда лучше, если это вы, чем посторонние люди, сайты, конкуренты, общественность. Пульс-опросы дадут вам шанс сохранить диалог внутри и попробовать переправить его в позитивное русло. Не игнорируйте негатив, но и не вступайте в оправдания или перепалку. Спокойно реагируйте на такие комментарии, постарайтесь понять, что именно движет этими людьми, как можно исправить ситуацию. Если вы их наняли, значит вы посчитали их достойными работать у вас, и скорее всего они действительно достойны, но некоторые обстоятельства их не устраивают, и они просто эмоционально реагируют на это. Лучший способ реакции с вашей стороны: поблагодарить за отклик, уточнить детали в случае необходимости, сказать, что вы услышали их. В случае, если это возможно, также сообщите им, что вы примите меры по решению высказанной проблемы или проблем.

Совокупность данных

Одним из несомненных преимуществ пульс-опросов является совокупность полученных данных. Это предоставляет возможность проследить общую тему, увидеть общие тенденции. Воспользуйтесь этой возможностью — отшлифовывайте свою стратегию управления на основе совокупности всей регулярно получаемой информации.

Открытость — ключ к успеху

Будьте открыты. По возможности, не скрывайте информацию, которая может оказаться полезной вашим сотрудникам в их каждодневной работе. Обсуждайте результаты опроса с вашими подчиненными, делитесь своим мнением, разъясняйте свои решения. Прозрачность информации повышает доверие со стороны работников, улучшает их отношение к компании и ее руководству, и отлично мотивирует.

Резюмируем

В заключении хочется отметить, что опрос сотрудников, действительно, является одним из самых эффективных способов мотивации персонала. Если вы до сих пор не проводите регулярный опрос сотрудников в своей организации, начните этот процесс сегодня же. Не откладывайте. Тем более, есть возможность попробовать это без каких-либо финансовых затрат. Пульс Опрос предлагает целый месяц бесплатного пользования. После бесплатного периода, убедившись в результатах, вы, возможно, захотите стать нашим клиентом и приятно удивитесь, что цена услуги достаточно низкая по сравнению с тем, сколько вы сэкономите на удержании ценных сотрудников, улучшении своей корпоративной культуры, и увеличении числа мотивированных сотрудников в вашей компании.

Мотивационно-ценностный опросник Drives позволяет определить и измерить факторы, которые стимулируют сотрудников и позволяют им работать наиболее эффективно. Доступен на 16 языках. Среднее время заполнения - 20 минут

Понимая, что движет вашими сотрудниками, вы будете знать, как сохранить их энтузиазм, вовлеченность и производительность. Drives помогает установить позитивную культуру в организации, снизить текучесть персонала и вовлечь сотрудников

Опросник имеет уникальный формат, в котором сочетается простая оценка утверждений и элементы вынужденного выбора ответов, что обеспечивает точность оценки и низкую вероятность искажений (социальной желательности) при заполнении

Мы рекомендуем принимать во внимание профиль личности потенциального сотрудника, сформированный на основе личностного опросника Dimensions. В то время как Drives дает понимание того, что люди хотели бы делать, Dimensions сообщает, есть ли у них личностные склонности, которые помогут добиться намеченного. Это может оказаться очень мощной поддержкой в принятии решения о найме сотрудника

Модель опросника

В основе Drives лежит модель, основанная на современных исследованиях о роли мотивации персонала в бизнесе. Опросник подкреплен данными о его надежности и валидности, что позволяет пользователям быть уверенными в том, что они используют эффективный инструмент, соответствующий лучшим практикам в области оценки персонала.

Drives измеряет факторы мотивации, которые стимулируют и определяют рабочее поведение сотрудника. Они объединены в четыре области:

• Результат
• Статус
• Комфорт

Цели применения Drives

• Повышение вовлеченности в организации - руководителю важно понимать настроения в своей команде. Чтобы замотивировать конкретного человека на устойчивую результативную работу, нужно понимать, что им движет, что для него значимо и каковы его ценности
• Развитие и удержание сотрудников - понимание и учет мотивов сотрудника позволит не только повысить эффективность его работы, но и поможет грамотно спланировать его карьерное развитие, а также удерживать его в компании
• Подбор персонала - как правило, Drives используется при интервью: можно сочетать результаты Drives и данные интервью для формирования более широкого и полного представления о кандидате, чтобы принятое решение было обоснованным и справедливым
• Центры оценки и развития - Drives дает для оценки компетенций информацию о мотивации, в процессе Центра оценки. Наблюдения экспертов за кандидатами могут быть дополнены результатами опросника, которые помогут объяснить, почему кандидат не проявил ожидаемого поведения в упражнениях, несмотря на выдающиеся способности, или почему, тот, кто показал отличные результаты в Центре оценки и развития не проявляет своих компетенций в реальной деятельности

Эффективная система мотивации сотрудников должна учитывать насущные потребности большинства работников и основные движущие мотивы их поведения. Для того чтобы разработать такую систему, необходимо систематически изучать мотивацию работников. Какие практичные, несложные методики можно порекомендовать менеджерам по персоналу?

На HR-сайтах и форумах начинающие специалисты по персоналу часто задают вопрос: «Как правильно мотивировать персонал компании, чтобы люди работали с полной отдачей?» Универсальный ответ одновременно и прост, и сложен: «Мотивировать нужно правильно». Правильно - значит адресно, точно и своевременно. Мотивировать правильно - значит давать человеку то, что ему действительно необходимо и актуально для него именно сейчас. Сложность заключается в том, чтобы определить, какой же нужен «двигатель» для всего коллектива компании и каждого сотрудника в отдельности.

Академические теории в целом дают представление о личности человека, разработанный учеными исследовательский инструментарий позволяет измерить некоторые ее параметры: форму, цвет, массу, размеры и др. На прикладные вопросы - куда и как личность будет двигаться в жизни, каковы особенности этого движения, пытаются дать ответ теории мотивации. Таких теорий очень много, и проблема мотивации в них рассматривается с различных сторон, но ни одна из них не стала универсальной. Совместные усилия исследователей часто заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, правда, ощупав разные его части. Поскольку речь идет о мотивации - главной движущей силе, пронизывающей все сферы психической деятельности, то для практика важно не просто констатировать тот или иной факт, но и дать прогноз поведения сотрудника и успешности его работы (с определенной степенью точности). Теоретические сложности создают проблемы как при разработке психодиагностического инструментария, так и при практическом его применении: получается, что подбирать необходимый инструмент (тест, опросник, проективную методику) нужно в зависимости от теории, выбранной в качестве ключевой.

Рассмотрим две основные группы теорий мотивации (условно их можно разделить на «процессуальные» и «содержательные» ). К «процессуальным» относят: теорию ожидания Виктора Врума (Victor Vroom ), теорию справедливости Стэйси Адамса (Stacy Adams ), а также комплексную (синтетическую) теорию Лимана Портера (Lyman Porter ) и Эдварда Лоулера (Edward Lawler ), синтезирующую предыдущие. Все эти концепции объясняют мотивацию с точки зрения распределения человеком усилий для достижения поставленной цели. Мотивация понимается как динамичный процесс, определяемый различными переменными. Точные измерения при этом практически невозможны. В практике управленческой работы чаще используются «содержательные» теории мотивации - Абрахама Маслоу (Abraham Maslow ), Клэйтона Альдерфера (Clayton Alderfer ), Дэвида Мак-Клелланда (David McClelland ), Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg ). Каждая из этих теорий дает целостный взгляд на мотивацию, подтверждаемый многочисленными эмпирическими исследованиями. Основное внимание уделяется анализу определяющих мотивацию факторов, что позволяет проводить измерения (хотя и делает эти теории несколько «статичными»). Измерению подлежат устойчивые атрибуты личности: «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант. Однако «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно.

В принципе, все «содержательные» теории соответствуют известной «пирамиде потребностей» , предложенной А. Маслоу : физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе, потребность в признании и уважении, потребность в самовыражении (рис. 1 ). К теории А. Маслоу практики обращаются наиболее часто: она появилась первой, очень доступна и понятна даже непрофессионалу.

Рис. 1. Содержательные теории мотивации

Не менее популярна теория «двух факторов» Ф. Герцберга . В отличие от большинства «академических» теорий, разрабатывавшихся в рамках клинической или учебной практики, в ее основе лежали практические исследования, проводившиеся в компаниях. Герцберг описывает основные параметры, влияющие на мотивационную сферу работника, сгруппировав их в два кластера:

1. Условия труда, или «гигиенические» факторы (включают в себя такие параметры, как заработная плата, организация рабочего места, межличностные отношения в коллективе, политика организации и т. п.).
2. Факторы-мотиваторы (включают в себя продвижение по карьерной лестнице, высокую меру ответственности, успех, признание, возможность профессионального роста, оценку результатов работы и т. п.).

Обе группы факторов присутствуют в организации, влияют на людей и определяют в итоге их мотивацию. Принципиальное отличие модели Герцберга состояло в том, что для измерения разных групп факторов были предложены две различные шкалы. Для «гигиенических» факторов - шкала в диапазоне [–; 0], а для факторов-мотиваторов - шкала в диапазоне . Это означает, что реализация всех потребностей и запросов работника, объединенных в «гигиенические» факторы, уменьшает его неудовлетворенность работой (снижает демотивацию), но не повышает удовлетворенность (не является мотивирующей). С другой стороны, наличие возможностей для самореализации, признания, ответственной и творческой работы (даже при неблагоприятных условиях труда) создаст достаточно высокую мотивацию. По параметрам «гигиенических» факторов работник оценивает, насколько соответствуют реальные условия его ожиданиям в отношении условий работы и рабочего места, и принимает решение - будет ли он работать в компании или нет. По параметрам факторов-мотиваторов он оценивает свое будущее в организации, перспективы профессионального и должностного роста. Итоговая мотивация зависит от баланса факторов условий труда и факторов-мотиваторов.

Казалось бы, такой подход позволяет разработать идеальную систему мотивации в компании. Но трудности заключаются в том, что в реальности множество параметров взаимосвязаны между собой, ресурсы всегда ограничены, к тому же факторы, являющиеся для одних людей мотиваторами, для других (в той же организации) могут быть мощнейшими стрессорами и демотиваторами (например, степень ответственности). Когда речь идет не об одной конкретной личности, а о группе людей, то количество взаимосвязанных параметров, которые необходимо учитывать, значительно возрастает, и влиять на них целенаправленно становится очень сложно. Прогноз на основе нескольких факторов (даже объективных и важных), без учета фактора случайности - «ситуативной детерминанты», как правило, получается поверхностным и неточным.

В психологии мотивации большое место занимают исследования по измерению мотивации достижения . В 1953 году Дэвид Мак-Клеланд и Джон Аткинсон (John Atkinson ) предложили в рамках изучения мотивации достижения выделять ориентацию на достижение успеха и ориентацию на избегание неудачи . Человек, ориентированный на достижение успеха, отдает предпочтение (лучше справляется) с теми задачами, которые субъективно воспринимает как средние по трудности (в этом случае больше вероятность продемонстрировать высокий уровень личных достижений). В то же время человек с преобладающим мотивом избегания неудачи предпочитает выполнять задачи либо с очень низкой субъективной вероятностью успеха, либо - с очень высокой. (В первом случае неудача не воспринимается как свидетельство личной некомпетентности и непрофессионализма, так как задача слишком тяжела для любого специалиста, во втором - неудача практически невозможна, поскольку задача довольно легка.) Это направление в исследовании мотивации достаточно хорошо изучено, но широкого распространения в практической психологии бизнеса оно не получило. В реальной работе руководителя при распределении задач никто не основывает свои решения на подобных данных (хотя интуитивно эти параметры, безусловно, оцениваются и принимаются во внимание).

Несмотря на сложности теоретического описания явления мотивации, практики вынуждены измерять «неизмеримое». В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы». Именно эти переменные - как тенденции - можно реально измерять и учитывать при разработке мотивационных мероприятий.

К самым простым методам измерения относятся прямые методы психодиагностики мотивационной сферы. В их основе лежит наблюдение или самооценка - выяснение представлений самого человека о причинах поведения, особенностях личности, интересах, установках и т. п. Самый простой вариант - задать человеку вопросы «почему?», «ради чего?», «зачем?» и т. п. относительно его поступков. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, при опросах испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают. При очевидной простоте опросов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку осознание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, «прямые» опросы позволяют получить очень ценную информацию, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру». Этой информации недостаточно, чтобы принимать управленческие решения или делать прогнозы, но ее можно и нужно использовать для того, чтобы составить более полное представление о том, что действительно важно для человека.

Хотелось бы порекомендовать эйчарам обратить внимание на недавно появившийся «Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory - MSI, авторы - Джон Барбуто (John Barbuto ) и Ричард Сколл (Richard Scholl )). Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых. По мнению авторов, мотивация как явление - динамична и практически неизмерима, поэтому в модели акцент сделан на основных источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего выделено пять таких источников:

1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.
2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.
4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.
5. Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Знание источников мотивации позволяет менеджеру по персоналу составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах (потребностях) - после их ранжирования - можно использовать при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Процедуры заполнения опросника и подсчета результатов легки в применении и не требуют много времени (см. Приложение ).

Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ», «НЕТ», «Скорее НЕТ», «Не знаю», «Скорее ДА», «ДА», «Полное ДА».

Испытуемый может заметить некоторое сходство направленности вопросов, поэтому автор статьи предлагает изменить порядок их постановки (в приводимом нами варианте они уже переставлены в произвольном порядке). Учитывая некоторую «интимность» вопросов (касающихся зарплаты, денег и т. п.) опросник желательно использовать анонимно.

В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены все источники мотивации, но практиков, прежде всего, интересует выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженность в общем «букете» мотивации.

Приложение

Опросник для определения источников мотивации

Бланк для ответов

_________________________________________________________________
(фамилия, имя, отчество)

Инструкция: Вам предлагается ряд утверждений, описывающих отношение человека к работе. Оцените, насколько каждое утверждение отражает вашу точку зрения. Поставьте отметку в соответствующей графе. Здесь нет правильных или неправильных ответов, старайтесь не задумываться над выбором ответа слишком долго.

Обработка результатов

Каждый выбор испытуемого оценивается определенным количеством баллов в соответствии со шкалой:

Подсчитайте результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику

1. (1, 6, 11, 16, 21, 26);
2. (2, 7, 12, 17, 22, 27);
3. (3, 8, 13, 18, 23, 28);
4. (4, 9, 14, 19, 24, 29);
5. (5, 10, 15, 20, 25, 30).

Для подсчета результатов можно воспользоваться бланком.

Бланк для подсчета результатов

Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее арифметическое баллов по шести утверждениям.

В итоге получается своего рода карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой группы). В качестве примера приведем вариант графического отображения результатов (рис. 2 ).

Рис. 2. Графический вариант результатов тестирования

Как видно из диаграммы, в данном примере нет отрицательных оценок по категориям. Теоретически это возможно, хотя практически такие оценки почти не встречаются.

Предложенная авторами опросника классификация дает систему координат, необходимую для того, чтобы прогнозировать поведение человека, понимать, как он принимает решения. Источником мотивации может быть и сам процесс работы, и внешние осязаемые результаты, награды (оплата, продвижение по службе, премии и т. д.), и принадлежность к группе, поддержка ее значимых членов, получение желаемого статуса, и самосовершенствование, желание достичь более высокого уровня компетентности, и стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации лично важных для человека целей коллектива, преодолению вызовов, самоактуализации и т. д.

Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Мы привыкли думать: человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», и уставать, терпеть, преодолевать трудности, избегать репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата»… Мотивированный работник трудится не только потому, что должен, но в большей мере потому, что хочет. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, причем у каждого - своих. Работа должна быть связана для человека не только с обязанностями производить продукцию, но и с возможностями реализовать свои способности.

Человеческие мотивы возникают и развиваются по собственным законам, не всегда рациональным и тем более не всегда доступным для регуляции извне. Необходимо использовать эти движущие силы во благо своей компании.

Также заслуживает внимания практиков еще одна методика для диагностики мотивационной сферы личности - предложенный в 1982 году А. Г. Шмелевым и В. С. Болдыревой «Тест юмористических фраз» (ТЮФ). Эта проективная методика легка в проведении и интерпретации, не занимает много времени, дает интересную информацию для понимания реальных движущих мотивов личности. В качестве стимульного материала в тесте предлагаются юмористические фразы (афоризмы).

В первом варианте тест состоял из 80 юмористических фраз, 40 из которых однозначно соотносились с одной и 10 тем (представляющих мотивационную сферу личности). Остальные 40 были многозначными и легко могли быть отнесены к различным темам, в зависимости от предпочтений и установок испытуемого. Процедура проведения теста очень проста. Испытуемому предлагается разложить карточки с фразами по темам в разные стопки, группируя их по своему усмотрению. Затем нужно было дать названия полученным тематическим группам.

Авторы предложили следующие темы: «Агрессия (самозащита)»; «Взаимоотношения полов»; «Пагубные пристрастия (пьянство)»; «Деньги»; «Мода»; «Карьера»; «Семейные неурядицы»; «Человеческая глупость»; «Бездарность в искусстве»; «Социальные неурядицы» (в сокращенном варианте ТЮФ-44-9 эта тема отсутствует). Темы были выделены авторами методики эмпирически, без предложения какой-либо теоретической основы для классификации мотивов. Несмотря на это, предложенная рубрикация не противоречит представленным выше содержательным теориям мотивации.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала