Навыки руководителя. Профессиональные качества и навыки руководителя (менеджера)

Часто в компании на руководящие должности ищут кандидатов с опытом со стороны. Но можно развивать управленческие навыки и у перспективных рядовых специалистов. Ведь в любой организации найдутся талантливые сотрудники, способные стать руководителями, главное – понять, кто может руководить, а кто нет, и найти верные способы развития недостающих навыков. Давайте рассмотрим, как развить у начинающих руководителей такие ключевые компетенции, как постановка целей, делегирование полномочий, предоставление обратной связи и управленческий контроль.

Каких сотрудников не стоит продвигать в руководители

Не каждый хороший специалист может быть начальником. Принимать решение о продвижении на руководящую должность надо осмотрительно, если в вашем коллективе есть такие люди, как:

Желающий всем угодить и требующий личной привязанности;

Эмоциональный и темпераментный, погруженный в собственные переживания;

Замкнутый, занятый только своими проблемами;

Склонный создавать свой идеальный внутренний мир, чтобы защититься от проблем;

Беспокойный, постоянно сомневающийся в эффективности своей работы.

Наталья Климова,

руководитель Учебного центра Группы компаний «НИКА» (Москва):

«Некоторые природные задатки человека могут стать препятствием успеху на руководящей должности. Одна из таких базовых установок – внутреннее желание быть "хорошим”. Часто именно эта глубинная потребность формирует надежного исполнителя – сотруднику важно не подвести коллектив, получить всестороннее одобрение. Для него имеет значение социальное признание, а не достижение общих целей. Лейтмотив деятельности: давайте жить дружно! У нас был такой случай. Грамотный профессионал, став руководителем, не смог справиться с чувством дискомфорта от нового статуса. При постановке задач чувствовал неловкость, получал реакцию подчиненных: "начальником стал, уже нос задрал и поручения раздает!”. Опасаясь негативной оценки сотрудников, руководитель не освоил делегирование и любое дополнительное поручение, задачу выполнял сам. Не мог критиковать подчиненных, в результате расшаталась дисциплина. Через короткое время пришлось искать другого кандидата на эту должность».

Как развить у начинающих руководителей навык постановки целей

Постановка целей – основа для того, чтобы определить направление работы сотрудников. Начинающим руководителям необходимо научиться разрабатывать цели, не забывая про критерии SMART1, а также доносить их до подчиненных. Для развития этой компетенции (и для любой другой) вы можете использовать различные тренинги, деловые игры, практические упражнения. Не забывайте включить в индивидуальный план2 изучение профессиональной литературы. Для развития навыка постановки целей или закрепления полученных на тренингах знаний вы можете использовать различные упражнения (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка постановки целей

Как развить у начинающих руководителей навык делегирования

В каждодневной практике делегирование, как правило, вызывает сложности. Что важно донести до начинающего руководителя, обучая его этому навыку? Во-первых, что делегирование – не приказ и не перекладывание на сотрудников того, что ему неинтересно или что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость. Во-вторых, руководителю нужно четко знать и удерживать свою цель. В-третьих, необходимо воспринимать делегирование как непрерывный процесс. Для развития этого навыка лучше всего использовать деловые игры. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка делегирования у начинающих руководителей (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка делегирования

Алексей Пешехонов,

эксперт в области корпоративного обучения FMCG, бизнес-тренер компании Ораторика (Москва):

«Делегирование можно осуществлять несколькими различными способами. Лучше всего делегировать ответственность за целый проект или задачу одному сотруднику, чем нескольким. Это позволяет исключить сомнения и стимулирует инициативу в решении проблем. Но наиболее простой подход и хорошее начало для тех, кто только осваивает этот навык, – делегирование по задачам. Руководителю надо научиться практиковать четыре простых шага:

1. Организовать личную встречу с человеком, которому он делегирует задачу.

2. Четко описать ему задачу, проект или функцию.

3. Установить стандарты выполнения задачи.

4. Определить доступные ресурсы и поддержку».

Наталья Яковлева,

основатель и руководитель ГК АВИС (Москва):

«Многие руководители не делегируют полномочия, считая, что они нагружают работников. Но здесь важно понять, что в делегировании основной вопрос – не нагрузка на сотрудников, а доверие. Начинающим руководителям я рекомендую сначала определиться, доверяют ли они своим подчиненным. Если да, то делегировать полномочия можно поэтапно по мере усложнения поручений. В моей практике – это постоянный процесс. Я стараюсь максимально делегировать полномочия насколько это возможно, а людей, которым не доверяю, просто не держу в штате. Поэтому каждый сотрудник имеет реальную возможность сделать карьеру».

Как развить у начинающих руководителей навык предоставления обратной связи подчиненным

Обратная связь, которая предоставляется по результатам деятельности сотрудников, позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации. Многие начальники совершают такую ошибку: если сотрудники работают плохо – их критикуют, если хорошо – это воспринимается как должное. Как же научить начинающих руководителей предоставлять подчиненным обратную связь? Предлагаем рассмотреть несколько упражнений.

Практические задания для развития навыка предоставления обратной связи

Андрей Медведев,

исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (г. Ярославль):

«Необходимость реагировать на действия подчиненных, как правило, вызывает смущение у начинающих руководителей. Очень часто новоиспеченный начальник стесняется давать оценку работе своих сотрудников, не хочет быть слишком критичным или, наоборот, перехвалить. Но, как и в любом деле, здесь важна практика. В начале обучения рекомендую использовать ролевые игры, направленные на усвоение такого способа предоставления обратной связи, как "хвалишь-критикуешь-хвалишь”. Это поможет руководителям давать сбалансированную обратную связь, то есть совмещать позитив и негатив».

Оксана Талицына,

директор по управлению персоналом, компания «КорпусГрупп» (Москва):

«Первое время начинающие руководители не могут перестроиться на новую для себя роль, то есть психоэмоциональная приверженность одной линии поведения не позволяет предоставлять качественную обратную связь. Для преодоления стеснения рекомендую им формировать план работ для каждого сотрудника и отражать "правила игры” на бумаге. Когда все цели и задачи имеют "бумажное” воплощение, процесс взаимодействия с подчиненными приобретает структурированность.

Кроме того, начинающим руководителям нужно понять, что обратная связь корректирует ход событий, позволяет избежать ошибок в будущем. Например, наша компания проводит большое количество региональных семинаров. У нас есть специалист, который занимается организацией таких мероприятий, но я как директор по персоналу всегда курирую эти проекты. И если я не дам обратную связь с точки зрения качества – сбоев в оборудовании, недостатков логистики, то следующий семинар пройдет с теми же ошибками».

Как развить у начинающих руководителей навык управленческого контроля

Разумеется, мало уметь правильно поставить задачу подчиненному и дать по результатам обратную связь. Важно контролировать, как сотрудник выполняет поручение3.

Наталья Клещина,

руководитель отдела по развитию персонала и карьерному планированию ЗАО «КБ ДельтаКредит» (Москва):

«Часто начинающий руководитель не всегда знает, как и когда спросить у сотрудника промежуточные результаты сделанной работы, считая, что это будет воспринято как чрезмерная тревожность. Поэтому с самого начала необходимо организовать коммуникацию с подчиненным так, чтобы постоянно быть в курсе того, что происходит. Проще всего это сделать, назначив график и периодичность регулярных встреч. Руководителю это даст возможность заранее определять те аспекты работы сотрудника, по которым он хочет получить отчет (хорошей практикой является разработка формы такого отчета), и за счет этого эффективнее планировать свое время. Сотруднику – вовремя получить обратную связь и коррекцию действий».

Чему прежде всего надо научить начинающих руководителей? Во-первых, не привязывать контроль результативности к конечному сроку. Это позволит выявить отклонения на ранней стадии и принять меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели4. Во-вторых, формулировать новые промежуточные цели, если из-за сбоев конечная цель стала нереальной. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка контроля (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка управленческого контроля

Что делать, если сотрудник после обучения отказался занять руководящую должность?

Прежде всего, поговорите с сотрудником и выясните, почему он отказался от руководящей должности. Причины могут быть самыми разными. Если человек признался, что боится ответственности за работу других людей, не уверен в себе, то поддержите его, расскажите о его успехе и почему именно он был выбран на эту должность. Также организуйте серию тренингов личностного роста.

Наталья Кассач,

директор по персоналу компании Bonsport (Москва):

«Если в компании принимается решение "растить” своего сотрудника, то подготовка к его переходу на вышестоящий уровень начинается заранее. Мы обязательно разговариваем с работником, узнаем, что он хочет сам. Важно, чтобы цели компании совпали с целями человека. Также проводим беседу с его коллегами и вышестоящим руководством, выявляем не только положительные, но и негативные моменты. Предварительная подготовка помогает оценить ситуацию и избежать ненужной траты времени и денег на обучение неподходящего работника. Когда же все необходимые детали уточнены и сотрудник готов "стартовать”, мы направляем его на обучение (с внесением изменений в его трудовой договор об отработке после обучения). Одновременно с обучением сотрудника мы начинаем смотреть человека со стороны на эту позицию. Это помогает лучше понять текущую ситуацию на рынке, иметь резерв на случай отказа работника, а также если он "не потянет” должность. При таком варианте мы всегда готовы к любому развитию событий и можем вовремя заменить сотрудника, который не хочет продолжать работу в компании после обучения».

Важным пунктом резюме, на который обращают внимание все работодатели, является графа о главных профессиональных умениях. Ни образование, ни опыт работы не скажет о вашей личной экспертизе в определенных вопросах. Поэтому стоит посмотреть примеры ключевых навыков в резюме, чтобы грамотно заполнить соответствующий раздел. Это поможет показать работодателю, что именно вы умеете делать.

Из чего выбрать

Сложно подобрать какие-то «типовые» умения. Ведь в каждой профессии выдвигаются свои требования и соискатель должен им соответствовать. Если вы не знаете, что именно можно написать, то можно указать следующие:

• навыки межличностного делового общения;
• умение организовывать работу, планировать, принимать решения;
• внимание к различным нюансам и деталям;
• способность анализировать проблемы, эффективно искать пути их разрешения;
• умение проявлять гибкость;
• навыки управления проектами;
• деловое лидерство.

Но все же желательно подбирать умения в зависимости от требований к кандидатам. Обычно работодатель сам указывает, что он хочет от будущего сотрудника. Соискателю можно просто перефразировать его требования и указать их в ключевых навыках.

Умения лидеров

В первую очередь разобраться, что такое ключевые навыки для резюме важно тем, кто претендует на должность руководителя. К потенциальным управленцам всегда предъявляют повышенные требования и их кандидатуры проверяются более скрупулезно.

В качестве навыков можно указать такие умения:

• разрешать конфликтные ситуации;
• планировать и оптимально организовать рабочий процесс;
• принимать решения и за их результаты отвечать самостоятельно;
• критически мыслить;
• эффективно управлять временем и людьми, находящимися в подчинении;
• применять мотивационные программы;
• стратегически и творчески мыслить;
• вести переговоры;
• коммуникативные навыки, умение завоевать доверие коллег, партнеров и вышестоящего руководства.

Важно уметь отличать свои умения от личных качеств. Первые приобретаются в процессе работы и обучения, а вторые характеризуют вас как личность.

Также в список можно добавить многозадачность, способность приспосабливаться к различным условиям, передавать часть полномочий и следить за надлежащим выполнением поставленных задач.

Профессии связанные с общением

Отдельно стоит отметить, какие следует указывать навыки, если вы претендуете на должность продавца, менеджера или консультанта. Например, можно указать следующие навыки продавца-консультанта в резюме:

• умение управлять временем;
• опыт личностного общения и успешных продаж;
• грамотная устная речь, хорошо поставленный голос, необходимая дикция;
• творческий подход к продажам;
• умение слушать, давать компетентные советы, находить подход к клиентам;
• способность быстро обучаться и легко воспринимать крупные объемы информации;
• навыки обслуживания людей, умение проявлять тактичность и толерантность.

Если вы знаете, что компания работает с зарубежными клиентами, то неоспоримым плюсом станет знание иностранных языков. Претендуя на вакансию менеджера по продажам, также укажите, если это, конечно, соответствует действительности:

• владение английским, итальянским, французским или другим языком;
• уверенное пользование ПК, знание программ MS Office;
• навыки деловой переписки, в том числе и на иностранном языке;
• умение проявлять внимание, заинтересованность, дружелюбие.

А вот для преподавателей, учителей, ведущих семинаров и тренингов предъявляются несколько иные требования. Они должны обладать такими навыками:

• мотивированность на результат обучения;
• высокая энергичность и инициативность;
• умение сконцентрировать внимание группы людей и удерживать его определенное время;
• наработанные навыки терпения и гибкости, которые необходимо проявлять при общении с обучаемыми;
• умение планировать и грамотно организовывать рабочий процесс.

Общим для всех этих профессий является главное умение — наладить контакт с людьми.

Иные варианты

Выбирать необходимые навыки для технических специалистов не менее просто. Основной задачей, например, для системного администратора является контроль работы всей компьютерной сети. Поэтому он должен обладать такими ключевыми умениями и навыками:

• проводить диагностику профессионального оборудования;
• мониторить возможные риски и планировать пути восстановления функционирования систем в кратчайшие сроки;
• владеть техническим английским;
• работать с крупными объемами информации.

По указанным необходимым умениям для этой должности видно, насколько специфика работы влияет на то, что необходимо указывать в резюме. Отдельно стоит отметить, что в некоторых отраслях профессиональные умения настолько тесно переплетены, что их сложно отделить.

Если вы претендуете на должность специалиста по учету, то вначале лучше ознакомиться с предъявляемыми требованиями. Примеры ключевых навыков в резюме для бухгалтера можно взять прямо из описания требований к кандидатам. Они должны:

• уметь аналитически мыслить;
• организовать работу на закрепленном участке;
• анализировать проблемы, уметь искать пути их разрешения;
• грамотно планировать;
• уделять достаточно внимания мелким нюансам и важным деталям;
• правильно расставлять приоритеты;
• уметь работать с большим количеством документов;
• уметь выделять первостепенные задачи;
• обладать навыками работы с контролирующими органами.

К сотрудникам правового отдела выдвигаются несколько иные требования. Для юриста можно указать:

• знание законодательства, принципов работы судебной системы;
• умение составлять документы, договоры;
• навыки анализа правовых документов;
• возможность работать с разнообразной информацией и быстро ее усваивать;
• знание компьютера, программ MS Office;
• коммуникативные навыки;
• умение использовать правовые базы, представленные в электронном виде;
• многовекторность (умение работать в разных направлениях);
• навыки работы с клиентами и сотрудниками органов контроля;
• способность работать с документами;
• умение организовывать работу и планировать выполнение задач.

В каждой специальности должны быть свои навыки, но вы можете выбрать что-то подходящее для вашей будущей работы из всех представленных перечней.

Дополнительным подспорьем в поиске правильных и уместных характеристик может стать такое размышление: представьте себя руководителем, которому требуются сотрудник на заинтересовавшую Вас должность. Что бы Вы ожидали от кандидата на работу?

Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки.

Современный руководитель должен:

знать всевозможные (известные науке и практике) пути достижения цели

знать законы (не юридические, а реально существующие в природе) развития и поведения его объекта управления в реальной жизни;

на основе этих знаний предвидеть (прогнозировать) развитие состояние объекта управления;

четко представлять все допустимые рамки, ограничивающие деятельность субъекта и объекта управления, учитывать правовые, финансовые, ресурсные, моральные и иные ограничения, накладываемые культурой общества;

уметь оценивать затраты (цену) достижения поставленной цели;

уметь выбирать показатели по которым публично будут судить об эффективности управления объектом

уметь распознавать и идентифицировать свои ценности и предрассудки и то как они влияют на работу и отношения с окружающими

иметь навыки профессиональной самооценки и рефлексии

Четко определить содержание требуемых для руководителя знаний, умений и навыков довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Требования к личным качествам руководителей

В современных условиях многие авторы при построении идеальной модели руководителя включают ряд обязательных качеств. Среди них: уровень интеллекта и знания, надежность, ответственность, активность, инициативность, уверенность, гуманное отношение к подчиненным, самоутверждение благодаря личным результатам в труде, получение удовлетворения от управленческой деятельности, ориентированность на человека при решении служебных задач и др. Многие авторы структурируют качества руководителей, выделяя идейно-политические, деловые, нравственные, профессиональные, психологические и др. Многие авторы выделяет следующий комплекс профессионально значимых качеств личности в состав которого входят: общительность, социальная проницательность, лидерский потенциал, конфликтность, интеллектуальный потенциал, оперативность мышления в проблемных ситуациях, технический интеллект, инновационная направленность, психологическая устойчивость в стрессовых ситуациях, самоконтроль.

Таким образом, хороший руководитель – это человек:

открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

любознательный, восприимчивый;

решительный, ориентированный на результат;

опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

готовый способствовать развитию других.

Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно.

1. Деловые качества руководителя

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Условно можно выделить в деловых качествах компетентность и организаторские способности

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Руководитель, видимо, не может в одинаковой степени быть компетентным по всем вопросам, в решении которых он принимает участие, и в этом нет ничего компрометирующего. Однако руководителю не обойтись без определенной суммы профессиональных знаний, достаточных для ясного понимания целей, для восприятия новых идей, для квалифицированного разбирательства в возникающих ситуациях и для принятия по ним обоснованных решений.

Некомпетентный, не разбирающийся в деле руководитель неизбежно оказывается в унизительной зависимости от своего окружения.

Он вынужден оценивать обстановку по подсказкам своих подчиненных или вышестоящих начальников. Он, как правило, затрудняется высказывать весомые суждения, предпринимать активные действия, давать полезные советы по специальным вопросам.

Он нередко вынужден имитировать полезную деятельность, ибо неспособен к реальным и ответственным действиям.

Он обычно, чтобы скрыть незнание дела, стремится окружить себя столь же некомпетентными людьми и отдалить способных работников.

В практике руководства известны и такие случаи, когда руководитель вполне компетентен в специальной области знаний, но в процессе его деятельности возникают вопросы, в которых он несведущ.

При этом он может пребывать в добросовестном заблуждении и искренне не сознавать ограниченности своих знаний. Возможно, он вообще переоценивает себя или испытывает своего рода управленческий синдром: раз назначен начальником, то не имеет права не знать чего бы то ни было. Избыточная самоуверенность не позволяет своевременно почувствовать потребность посоветоваться с людьми при подготовке тех или иных решений.

В чем же конкретно обнаруживаются деловые качества?

Обладающий деловыми качествами руководитель должен:

Уметь проводить квалифицированный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке;

Точно воспринимать предписания вышестоящих руководителей;

Разрабатывать альтернативные решения с последующим выбором наиболее результативного;

Своевременно определить содержание действий, требуемых для разрешения возникающих проблем;

Ясно ставить задачи перед подчиненными и осуществлять эффективный контроль их исполнения;

Проявлять волю и настойчивость в преодолении возникающих трудностей;

Оставаться самокритичным в оценке итогов деятельности.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

в умении постоянно и эффективно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Руководитель с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценить ситуацию, выделить первоочередные задачи и достаточно точно рассчитать сроки их решения.

Особое значение он уделяет рациональному распределению работы между сотрудниками и их инструктированию; добивается реальной персональной ответственности каждого за выполнение возложенных на него функций. Развитое чувство ответственности такого руководителя помогает ему всесторонне взвешивать принимаемые решения и действия, быть собранным, аккуратным и дальновидным исполнителем. При всех обстоятельствах оставаться хозяином своего слова.

Хороший организатор, как правило, обладает острым и гибким умом, сочетающимся с сильной волей. Результаты своих решений он претворяет в жизнь оперативно и без лишних колебаний. Он всегда добивается завершения начатого дела.

При этом он может пойти на определенный риск, действуя в условиях неопределенности смело и решительно, не дожидаясь указаний сверху и проявляя находчивость в сложных обстоятельствах. Риск его оправдан, ибо его смелость основывается на его компетенции. Здесь он отдает себе отчет в серьезности последствий.

Зачастую такой организатор не лишен также «пробивных» способностей, которые помогают ему находить наиболее результативные в данной ситуации ходы и верные средства решения проблем.

Способный организатор опирается на разум всего коллектива, его настойчивость никогда не переходит в упрямство и нетерпимость к чужому мнению, он приучает подчиненных к самостоятельности.

Организаторская работа немыслима без твердой дисциплины и порядка, иначе большие и хорошо продуманные усилия по улучшению организации деятельности могут быть сведены на нет.

Соблюдение дисциплины и порядка предполагает, в свою очередь, контроль со стороны руководителя.

Организаторские способности во многом определяются природными задатками, но они также приобретаются в процессе учебы и работы.

Таким образом, чтобы стать истинно деловым руководителем, недостаточно одной компетенции, то есть суммы знаний, позволяющих глубоко разбираться в деле и эффективно решать возникающие проблемы. Для реализации самой компетенции и осуществления принятых решений необходимы также организаторские способности, то есть навыки налаживания совместной работы многих людей и умение добиваться выполнения принятых решений.

Успешный менеджер должен владеть целым рядом навыков. Предлагаем вашему вниманию пирамиду управленческих навыков, представляющую иерархическую модель основных компетенций, которыми нужно овладеть на каждом уровне. Рассмотрим четыре уровня этой пирамиды.

Уровень 1. Это основные навыки управления, которыми должен владеть менеджер. Они нужны менеджеру для успешного управления процессом работы.

Планирование. Это первый и самый важный шаг в любом деле, хотя о нем часто (или намеренно) забывают. Степень детализации плана может меняться в зависимости от поставленной задачи, но всегда «лучше семь раз отмерить и один отрезать». Существуют различные уровни (стратегическое, тактическое, оперативное) и виды (производство, маркетинг, НИОКР, финансы) планирования.

Организация. Менеджер должен организовать эффективную работу команды. Если планирование говорит «Что нужно сделать?», то организация отвечает на вопрос «Как лучше это сделать?» Для организации работы нужно определить необходимые функции, поставить задачи, найти ресурсы (людей и оборудование) для реализации задач и распределить ответственность между исполнителями. Вы должны организовать рабочее пространство офиса и систему обмена данными. Не следует забывать и о самоорганизации, а иногда и о реорганизации работы.

Руководство. Менеджеру необходимо направлять усилия членов своей команды в нужное русло. Всем ли сотрудникам ясна цель? Все ли понимают свои задачи? У всех ли есть необходимые ресурсы для их реализации? Эффективный менеджер не сидит сложа руки, просто отдавая приказы, он ведет команду за собой. Для этого вы должны мотивировать членов команды и помогать им в достижении цели.

Контроль. Менеджер осуществляет мониторинг текущей работы, сравнивая ее с планом. Если все идет хорошо, вам не о чем беспокоится. Но если что-то случается (кто-то заболел или ИТ-система дала сбой) необходимо принять меры, чтобы свести к минимуму неблагоприятное воздействие и как можно быстрее вернуться к дальнейшей работе. Часто это требует корректировки имеющегося плана, а иногда и реорганизации работы.

Уровень 2. Это навыки, которые менеджер использует для создания эффективной команды. Они нужны менеджеру для успешного управления сотрудниками.

Мотивация. Менеджер должен уметь мотивировать как всю команду, так и отдельных сотрудников. Невозможно достичь поставленных целей, если команда не заинтересована в работе. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику, учитывающий его личные потребности. Необходимо разумно распределить обязанности между членами команды, чтобы каждый чувствовал свою ценность и мог раскрыть свой талант. Используйте главным образом положительную обратную связь с сотрудниками и прибегайте к критике только в крайних случаях. И, наконец, вы должны уметь слушать своих сотрудников. Обычный разговор за чашкой кофе может быть мощным средством мотивации сотрудников. Главное не демотивировать их.

Обучение и коучинг. Менеджер должен быть в состоянии определить потребности в обучении членов своей команды и «натаскивать» даже хорошо подготовленных сотрудников, чтобы повысить их производительность. Он должен стать наставником для своей команды. Важно позволять сотрудникам делать ошибки, на которых они будут учиться. Если того требует ситуация, нужно вмешаться, но иногда стоит дать им возможность исправить ошибку самостоятельно. Не жалейте денег на обучение новых сотрудников. Хорошо подготовленные специалисты обязательно оправдают вложенные средства. Организуйте перекрестное обучение по направлениям, связанным с текущей работой команды. Полученные навыки сделают сотрудников более ценными, а команду - более универсальной.

Вовлечение сотрудников. Обучение и мотивация направлены на повышение вовлеченности сотрудников. В противном случае вы не получите от них максимальной отдачи, а значит упустите прибыль. Это может проявиться как в частых и дорогих ошибках, так и в невысказанных инновационных идеях. Уделяйте внимание результатам работы и уровню удовлетворенности членов команды. Не игнорируйте своих сотрудников, иначе вы потеряете их. Избегайте ловушек . Определенная свобода выбора средств и правильное делегирование ответственности делает сотрудников более креативными, а четкие цели и положительная обратная связь - более вовлеченными.

Уровень 3. Это навыки, направленные на развитие личных качеств менеджера. Они нужны менеджеру для того, чтобы стать успешным руководителем.

Самоменеджмент. Менеджер должен уметь управлять не только другими людьми, но и самим собой. Вы выкладываетесь на все 100%? Прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не забывайте о . Сосредоточьтесь на том, что действительно является важным, а не просто кажется актуальным или срочным. Ответственность за результаты работы команды лежит на менеджере, поэтому выполняйте свои обязанности как можно лучше.

Тайм-менеджмент. Менеджер должен уметь управлять своим временем. Составьте список задач и сосредоточьте свои усилия на выполнении наиболее важных из них. Не пытайтесь делать несколько дел одновременно. Разбейте задачи на этапы и выполняйте их один за другим, это позволит быстрее достичь цели. Не тратьте время на бессмысленные совещания. Они должны быть короткими и продуктивными. Контролируйте работу членов команды. Соблюдение сроков, как правило, позволяет остаться в рамках бюджета.

Уровень 4. Вершиной пирамиды является лидерство. По мере развития своих управленческих навыков менеджер может стать настоящим руководителем.

Лидерство. Разница между менеджером и лидером проста: менеджер - это работа, а лидер - призвание. Для этого не обязательно быть высокими, привлекательным и уметь хорошо говорить. Для этого нужна харизма. У вас должны быть четкие убеждения и мужество, чтобы воплотить их в реальность. Следите за тенденциями в бизнесе. Поговорите со своими сотрудниками, клиентами и поставщиками. Узнайте об их потребностях и подумайте, что вы можете сделать для их удовлетворения. Ваши коллеги должны поверить в вас и последовать за вами. Только так менеджер может стать настоящим руководителем.

По материалам

Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией с людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Интересующий нас производственный менеджмент предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.

Менеджер - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, кто и как будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) управленческого цикла, осуществляет контроль. То есть менеджер планирует, организует, контролирует основные функции организации, управляет ими.

Существующие методики не всегда позволяют напрямую выяснить степень успешности профессиональной деятельности менеджеров и точно определить конкретную область в этой деятельности, в которой проявляются сильные или слабые стороны руководителя, кроме того, арсенал их ограничен. Многие методики, например методика ИКО, допускают лишь общие ориентировочные выводы; методики, использующие только экспертные оценки, как правило, не сочетаются с самооценкой менеджеров и т. д.

Более точно и успешно это можно сделать при помощи методики Кларка Л. Вилсона «Цикл управленческих умений». Эта методика позволяет руководителю не только оценить самого себя по каждой шкале групп управленческих умений, но и получить обратную связь от коллег, вышестоящего руководства и подчиненных. То есть человек, прошедший тестирование при помощи методики К. Вилсона, имеет возможность не только оценить себя, но и узнать, как его оценивают другие. Цель этой методики в том, чтобы составить список сильных и слабых сторон руководителя; определить, какое влияние оказывают эти стороны на успешность менеджера в управлении работой и людьми, которые находятся у него в подчинении; составить план улучшения баланса умений; помочь руководителю научиться использовать его сильные стороны и распознавать те умения, которые необходимо улучшить.

Таким образом, методика представляет собой комплексный подход к проблеме руководства и практически лишена субъективизма, которым страдает большинство самооценочных опросников; это достигается благодаря учету разницы между реальным поведением и его вербальным оцениванием, между самооценкой и оценкой других.

Методика состоит из 145 вопросов, разбитых на восемь блоков, которые, в свою очередь, включают 23 шкалы. На основании результатов, полученных по методике Вилсона, возможно построение системы рекомендаций и индивидуальных тренинговых программ для руководителей, прошедших опрос.

К. Л. Вилсон дает следующее определение управлению; это определение лежит в основании его теоретической концепции и разработанного опросника.

Процесс управления это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.

Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений: умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели. Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи умений менеджера. Эта связанная цепь умений менеджера начинается с умения ясно формулировать цели. Ни одно из перечисленных далее и выделенных в методике умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены хотя бы в малой степени. Хорошо сбалансированные оценки в шести блоках Цикла управленческих умений означают, что они (оценки) выше средних или средние. Случай, когда все оценки находятся в средней области, является более благоприятным, чем тот вариант, когда высокие оценки в некоторых умениях сменяются низкими или значительно ниже средних оценками в других. Конечно, очень хорошо, если оценки руководителя выше средних во всех шести блоках Цикла управленческих умений, но целью руководителя могут быть и просто оценки, находящиеся на среднем уровне. Демонстрация руководителем своих менеджерских умений повышает мотивацию его подчиненных и создает хорошую основу для дальнейшего продвижения по службе.

Низший уровень умений руководителя - это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Следующий уровень - лидерские умения. Основное в лидерских умениях - предвидение и способность влиять на других.

Уровень менеджерских умений связан с воплощением управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблем, обучение, осуществление обратной связи, контроля за выполнением работ и т. д. Эти умения сохраняют и поддерживают «жизнь» организации.

Умение управлять рабочими группами отражается в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие в себя возможности успешного планирования и управления группой.

И наконец, последний, наиболее высокий уровень - специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной управленческой деятельности.

Управление рассматривается как процесс, точнее, как последовательный процесс или цепь действия руководителя. Эффективность деятельности менеджера соответственно зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.

Эту непрерывность, целостность и завершенность К. Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.

Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К. Л. Вилсон подчеркивает значение «баланса» выполняемых менеджером задач.

Таким образом, деятельность менеджера состоит из серий задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинаковая. Основные шаги, или поведенческие акты (действия), постоянно повторяются.

Обратите внимание на последовательность этих функций. Сначала менеджер определяет цель (фаза I); в противном случае он бездействует и «топчется на месте», так как не знает, в какую сторону ему двигаться. Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II). Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV - обратная связь, вознаграждение). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI).

Каждая из шести фаз включает в себя задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию (возможность выполнения этих задач измеряется при помощи представленных ниже шкал опросника). Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.

В основе тренинга управленческих умений лежит схема цикла управления. Цель Т – диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений.

Уровни – низший (непосредственно связан с персоналом); средний (посредники); высший (уровень стратегического управления). Общую программу необходимо адаптировать под конкретную группу. В группе должен быть только один уровень.

Перед проведением тренинга проводится общая диагностика организации (дискуссии, ролевые игры, психогимнастика) + теоретические аспекты организации (3 полных дня по 8 часов).

День.

1. Теория – знания о цикле управленческих умений (участники должны понять, что есть ряд задач и их решение). Беседа фиксирована на целях.

2. В группах вырабатываем зарисовка – как мы видим схему управленческого цикла.

3. Вырабатывается общая схема (ЦУР Вилсона). Т.о. идёт анализ функции целеполагания.

4. Обсуждение. Следствие значимости для коллектива целей, задач и как это связано с планированием.

5. Задание – разработать план (правила поведения, роли прописываются). Установка на позитив. Виды планирования (стратегическое, оперативное).

В конце дня подведение итогов и рефлексия. Высказаться – были ли ситуации в реальной жизни и как справлялись. Тест как домашнее задание.

2 день. Цель – отработка 3, 4, 5 фаз. «Дерево менеджерских умений».

Фаза 3 «Создание необходимых условий» - дать понятие командной работы для принятия общих решений. Фазы 4 и 5 «Обеспечение обратной связи» и «Контроль» - Самопрезентация. Соблюдать субординацию, поддержка, а не оценка, тренировка «Я-высказываний».

Функция делегирования. Донести, что контроль тоже. 1.Контакт. 2.Описание цели. 3.Описание роли. 4.Назначение сроков, норм. 5.Определение зоны ответственности и зоны контроля. 6.Точное описание полученного результата. Баланс – перспективные зоны и зоны риска.

Экспресс-метод – Кого бы из участников группы вы бы выбрали своим начальником (социометрия).

3 день. Цель – рассмотреть менеджерские умения на 6, 7, 8 фазах. Обратить внимание на эмоциональную составляющую (напряжённые участники). На проблемные темы не говорим.

17.Основные направления психологического сопровождения профессиональной деятельности в рамках организации.

Деятельность организационного психолога осуществ­ляется по традиционным направлениям работы психоло­га-практика:

Прикладная психодиагностика;

Психокоррекционная и развивающая работа;

Психологическое просвещение;

Психологическое консультирование;

Социально-диспетчерская деятельность.